الثلاثاء، 29 يونيو 2010

من تعيينات الماجستير ..... إدارة التسويق


على كل منشأة أعمال أن تحدد وتخطط للاستراتيجية العامة للمنشأة ، وعليها لا بد من القيام بدراسات من قبل إدارة النشاط التسويقي والتي تخص السوق والمستهلك والسلع ، ومن ثم تضع استراتيجياتها التسويقية وتحديد موقفها من ذلك والتي بها تكون عناصر المزيج التسويقي والتي بها تحقق المنشأة أهدافها المرجوة وأهداف المستهلكين والمشترين الصناعيين.

هب أنك مدير لإدارة التسويق في منشأة ما ، وضح لنا تكوين عناصر المزيج التسويقي وقراراته والاستراتيجية والتكتيكية المختلفة لكل عنصر من عناصر المزيج التسويقي .
عناصر المزيج التسويقي :
يتكون مفهوم التسويق من عناصر أساسية أربعة هي المنتج-والسعر-والتوزيع -والترويج وضمن سياق التخطيط الاستراتيجي للتسويق فإن هذه العناصر تمثل المحاور الرئيسية لأية استراتيجية تسويقية تتبناها المؤسسة للتعامل مع الفئة المستهدفة .ونظراً لدرجة التكامل العالية والاعتمادية المتبادلة بين هذه العناصر فإن وضعها مع بعضها في أية معادلة يكون منها مزيجا تسويقيا "marketing mix" فريدا يمكن تطبيقه وتكيفه مع الأوضاع السوقية المختلفة .
ولما كان الغرض الرئيسي من التسويق هو تحقيق مستوى من الإشباع لحاجات ورغبات استهلاكية لجمهور مستهدف من المستهلكين فإن المزيج التسويقي المناسب يجب أن تتم صياغته في الإطار الذي يحقق هذا الهدف


وفيما يلي شرح موجز لكل عنصر من عناصر هذا المزيج التسويقي .

أولاً : المنتج :
يعرف المنتج بأنه أية فكرة أو خدمة أو سلعة محسوسة يمكن الحصول عليها من قبل المستهلك ، من خلال عملية مبادلة نقدية أو عينية ، وبهذا المعنى فإن السلع المحسوسة ليست هي وحدها التي تعتبر منتجات ، بل تدخل في عداد هذه المنتجات أيضاً الأفكار والخدمات غير المحسوسة .
وإذا نظرنا إلى المنتج من منظور مستوى الإشباع الذي يمكن أن يحققه، فإن المضمون السلعي الذي ينطوي عليه يمثل بعدين رئيسين هما :
البعد المادي : ويتمثل في كافة العناصر الموضوعية والشكلية كالحجم والوزن والشكل والتصميم والغلاف واللون وما شابه ذلك ، وكلها عناصر محسوسة وملموسة في المضمون السلعي .
البعد الرمزي : وهو جانب غير محسوس أو ملموس ، ولكن المستهلك يبحث عنه نتيجة دوافع نفسية أو اجتماعية مختلفة ، يحددها ويقدرها المستهلك نفسه ، ويستخدمها كمعايير في اختياره لما يريد من السلع والخدمات .

ومن هذا المنطلق فإنه ينظر إلى المنتج على أنه مجموعة كافة الخصائص المادية والنفسية التي تساعد في إشباع حاجات المستهلك ورغباته، ويعتمد نجاح هذا المنتج على مدى تحقيقه لذلك الإشباع .

ثانياً : السعر :
السعر هو العنصر الثاني في المزيج التسويقي الذي يمثل قيمة ما يدفع لشراء المنتج ، أي أنه الوسيلة التي تستطيع المؤسسة بواسطتها أن تغطي تكاليفها ، وتحقق من خلالها الربح ، ويحدد السعر قيمة السلعة بالنسبة للمستهلك ، إنه يمثل المدى الذي يكون المستهلك راغباً في الوصول إليه ولتقييمه للسلعة التي ينبغي شرائها .

إن مقدار ما يستطيع المستهلك أن يدفعه للحصول على سلعة ما، يشير إلى مدى أهمية وقيمة تلك السلعة بالنسبة له، ولهذا فإن السعر من منظور أوسع يعتبر مؤشراً هاماً للقيمة التي تقدر من خلالها السلع والخدمات ، وهكذا فإن للسعر معاني كثيرة بالنسبة للأفراد ، وهو ما يضفي على مفهوم السعر قدراً من التفاوت والنسبية ، ولهذا فإن أية استراتيجية سعرية لا بد أن تراعي الاعتبارات التالية :

يجب أن يغطي السعر كافة تكاليف الإنتاج ، ويسمح بوجود هامش ربح للمؤسسة المنتجة .
لا بد أن ينطوي السعر على درجة من الجذب والحافزية ، وذلك لتشجيع المستهلك واستمالته لشراء السلعة .
يجب أن يحافظ السعر على ثبات مستويات الإنتاج من حيث الحجم والربحية .
يجب أن يعكس السعر مستوى الجودة والشهرة الذي تتمتع بهما السلعة.

وكذلك فإن هناك علاقة واضحة بين المنتج والسعر ، فكلما زادت الجودة التي ينطوي عليها المضمون السلعي زاد السعر ، ويعود ذلك إلى أن الجودة ترتبط بعناصر تكلفة أكثر ، ويضاف إلى ذلك ، أن للسعر رقماً معيناً لدى بعض المستهلكين حيث يدركون مستويات أعلى من الجودة في السلع ذات الأسعار الأعلى .



ثالثاً : التوزيع :
يعتبر التوزيع العنصر الثالث في المزيج التسويقي الذي يمثل مجموعة الأنشطة التي تنطوي على عملية التحريك المادي للسلع والخدمات ، من أماكن إنتاجها إلى أماكن استهلاكها ، ويتكون نشاط التوزيع من ثلاثة عناصر أساسية هي :

العلاقات الهيكلية : وتتمثل في نقل حيازة أو ملكية السلع وتتم ضمن قنوات النظام التوزيعي ، ولا بد لهذه العلاقات أن تنظم بصورة تضمن لنظام التوزيع إمكانيات وفرص العمل بكفاية عالية .
النقل المادي : وينطوي على عملية التحريك المكاني للسلع ، بحيث تتولد من خلال ذلك مجموعة المنافع التي يسعى المستهلك إلى تحقيقها، وتتضمن هذه المنافع المنفعة المكانية، المنفعة الزمانية، المنفعة الشكلية، والمنفعة الحيازية ... الخ .
الأنشطة المساندة : وهي مجموعة الأنشطة التي تعمل على تسهيل عمليات التدفق المادي للسلع والخدمات، وتعمل على رفع كفاية نظام التوزيع ، وتشمل هذه الأنشطة جمع المعلومات التسويقية، التمويل ، التنويع، والتدريج السلعي .

ويتم النشاط التوزيعي بواسطة منشآت تسويقية متخصصة كمتاجر الجملة ، ومتاجر التجزئة والوكلاء وغيرهم من الوسطاء الوظيفيين ، ونظراً لتعددية هؤلاء الوسطاء في النظام التوزيعي فإن تكاليف التوزيع تعتبر من أكبر عناصر تكلفة في النشاط التسويقي .

رابعاً : الترويج :
الترويج هو أخر عناصر المزيج التسويقي ، ويشتمل هذا النشاط على عمليات اتصال إقناعي ، تستهدف التأثير على المستهلك لاستمالة سلوكه الشرائي ، ووسائل الترويج كثيرة ومتعددة ومن أبرزها : الإعلان، الدعاية، البيع الشخصي، ووسائل تنشيط المبيعات ، وإذا نظرنا إلى الترويج من منظار المستهلك ، فإنه يعتبر مصدراً رئيساً للمعلومات التي يحتاجها لاتخاذ قراراته الاستهلاكية ، وعليه فالترويج يمد المستهلك بمعرفة واسعة عن بدائل سلعية عديدة ، تمكنه من عقد المقارنات اللازمة التي من شأنها أن تساعده في الوصول إلى أنسب البدائل .

وعموماً فإن الترويج يعمل على تحقيق الأهداف التالية :
تزويد المستهلك بالمعلومات اللازمة عن السلع والخدمات المختلفة المتاحة في السوق ، بما يساعده على التعرف على منتجيها وموزعيها وأسعارها ومزاياها النسبية .
تكوين صورة ذهنية إيجابية عن ماركة تجارية معينة .
استمالة الطلب على السلع والخدمات المروجة، بما يساعد على زيادة المبيعات وتحقيق مزيداً من الأرباح .
تعزيز المكانة التنافسية للسلعة أو الخدمة بين مثيلاتها المنافسة في السوق .

كذلك فإنه لا بد أن ينظر إلى الترويج على أنه عنصر في نظام أعم وأشمل وهو التسويق ، ولهذا فإن المقررات الترويجية يجب ألا تتخذ بمعزل عن بقية العناصر الأخرى (كالمنتج والسعر والتوزيع) .

قرارات استراتيجية المزيج التسويقي :
إن تحديد الفرصة التسويقية وتحليلها يمثل الخطوة الأولى في عملية التخطيط التسويقي الاستراتيجي وهي تنطوي على قرارات على جانب كبير من الأهمية ، ومن هذه القرارات :

تحديد وتحليل الحاجات الاستهلاكية المطلوب إشباعها .
تحديد المنافسين، وتحليل عناصر قوتهم وضعفهم .
تحديد عناصر القوة والضعف لدى المؤسسة .
تحديد حجم السوق الحالية والمحتملة، وصولاً إلى الطاقة الإنتاجية التي يمكن للسوق استخدامها .
تحليل الاتجاهات السائدة في السوق ، وعمل تنبؤات حول أكثر الاتجاهات تأثيراً على سير أعمال المؤسسة .

استراتيجيات المزيج التسويقي :
من استراتيجيات المزيج التسويقي ما يلي :
جودة عالية سعر عال وترويج وتوزيع كاف .
جودة عالية بسعر متوسط وترويج وتوزيع متوسط .
جودة منخفضة بسعر منخفض وترويج وتوزيع محدودين .
جودة منخفضة بسعر عال وترويج وتوزيع محدودين .
جودة متوسطة بسعر منخفض وترويج وتوزيع محدودين .

الأساليب والتكتيكات التسويقية :
تتمثل هذه الأساليب والتكتيكيات التسويقية في عناصر المزيج التسويقي والتي تضم المنتجات والتسعير والتوزيع والترويج ، فعلى سبيل يتم تحديد السياسة السعرية التي سيتم اتباعها ، وكذلك طريقة التسعير (على أساس التكلفة أن على أساس السوق أم على أساس التعادل ... الخ ) ، ويتم تحديد الأدوات اللازمة لتنفيذ السياسات السعرية من حيث عناصر التكاليف الخاصة بالإنتاج ، وتكاليف التسويق ، والسعر المحتمل في السوق في ضوء القوة الشرائية وأسعار المنافسين ، ونسبة الإضافة المرغوبة .

كما يتم تحديد الجدول الزمني للتنزيلات أو لتغيير الأسعار مثلاً ، وهكذا بالنسبة للمبيعات حيث يتم تحديد حجم المبيعات المستهدف وموزعاً حسب المناطق البيعية أو حسب العملاء أو حسب المنتجات ، كما يتم وضع جدول زمني لتحقيق الحجم المرغوب من المبيعات ، كما يتم تحديد قنوات التوزيع ومنافذ التوزيع، ويتم تحديد حجم القوة البيعية ، وتوزيعها على المناطق البيعية ... الخ .

الخميس، 17 يونيو 2010

من تعيينات الماجستير مادة سياسات الأعمال


هناك بعض التساؤلات التي تفرض نفسها عند بناء سياسات الافراد في اي منظمة من المنظمات كما ان هنالك عوامل تؤثر في بناء وتنفيذ سياسات الافراد ...

اذا كان العمل يمثل احد المدخلات الاساسية في انجاز انشطة المنظمة جميعها فان ادارة القوى البشرية هي المسئولة الاولى عن تدبير احتياجات المنظمة من العمالة المطلوبة لذلك فان الامر يتطلب وضع عدد من السياسات التي تمكن هذه الادارة من تنفيذ انشطتها والاضطلاع بمسئوليتها بدرجة عالية من الفعالية .

ان الاضطلاع بالمسئولية المشار اليها يتطلب بناء وتنفيذ عدد من السياسات تستهدف ليس فقط تدبير الاحتياجات من القوى العاملة بل ايضا تنميتها وفي هذا الصدد فان عدد من التساؤلات تفرض نفسها عند بناء سياسات الافراد في اي منظمة ومن بين هذه التساؤلات ما يلي :-
1- هل يتوافر لدى المنظمة العمالة المناسبة ( من حيث الحجم والنوع ) .
2- ما هو العدد المطلوب من العاملين الجدد اذا كانت المنظمة تواجه عجز في العمالة .
3- ما هو العدد المطلوب تدريبه سواء من العاملين الحاليين او الجدد وفي اي مستوى تنظيمي او وظيفي
4- هل المطلوب تعيين خريجي جامعات ام مدارس فنية ام من الحرفيين ام متخصصين في مراكز وظيفية عليا .
5- كيف يتم تعيين العاملين الجدد ( الاعلان – العلاقات - والاتصالات الشخصية ) .
6- ما هي طريقة الاختيار التي سيتم استخدامها ( مقابلات ، امتحانات ... الخ ) .
7- هل يتم الاعتماد على المصادر الداخلية ام الخارجية في الحصول على القوى العاملة المطلوبة .
8- ما هو نوع ومستوى وطرق واساليب التحفيز للقوى العاملة .
9- ما هي طبيعة ونوع سياسات ونظم الدفع والتحفيز والتعويض والمنافع الاخرى والعلاقات العمالية الحالية او المستقبلية .
10- هل نظم الدفع والتحفيز للعاملين والمديرين جميعها مرتبطة بالاهداف .

العوامل التي تؤثر على بناء وتنفيذ سياسات الافراد : -

1. طبيعة الصناعة ( او النشاط ) الذي تنتمي اليه المنظمة .
2. درجة كثافة ومعدل التغيير التكنولوجي السائد .
3. اتجاهات الادارة ومدى اهتمامها بتخطيط القوى العاملة وتنميتها ونمط الادارة السائد .
4. اهداف المنظمة وخصائصها ( الامكانيات المالية ، حجم ودرجة انتشارها ، درجة التخصص ، الاهداف طويلة الاجل ) .
5. درجة الوفرة والندرة النسبية في عنصر العمل في السوق .
6. قوانين العمل السائدة في الدولة .
7. درو النقابات والاتحادات العمالية .
8. طبيعة العلاقة بين العامل /المدير وبين المنظمة هل هي علاقة تعاقدية ام تنظيمية .
9. مدى توافر مكاتب التوظيف الخاصة .

الثلاثاء، 15 يونيو 2010

هل تعلم ماهي البنشماركية..... إقرأ وتعلم



أولاً :طبقا لكارلوف تعتبر البنشماركية مفتاحا للتميز والكفاءة في الجودة والانتاجية واذا نظرنا الى اقتصاديات السوق في الدول المتقدمة نجد ان التنافس بين الشركات يساعد على انعاش الاقتصاد القومي في نفس الوقت نجد ان الكفاءة الكلية لمنظمات الاعمال يمكن قياسها بالربح وفي هذا الخصوص تجدر الاشارة الى ان الكثير من العناصر او العوامل المؤثرة او التي تعكس الكفاءة قد يصعب قياسها كميا او على اساس قاعدة الربح والخسارة .

واذا كانت المنافسة احدى اليات الانعاش او التنشيط الاقتصادي في دولة ما فان البنشماركية قد تكون الالية الاخرى في ذات المجال .

ثانيا :- البنشماركية = الاطار المرجعي = مرجعية معينة للتعلم منها خارج المنظمة لكي يتم تنشيط السوق اقتصاديا يجب ان يتوافر نقاط مرجعية معينة خارج المنظمة نفسها . والبنشماركية هي احدى طرق تحسين الاداء فمن خلال مقارنة طرق الاداء ونواتجه في منظمة ما بنظائرها في المنظمات الاخرى المتميزة في بعض اوكل جوانب الاداء يمكن للمنظمة المعنية تحديد المجالات المحتملة وامكانيات التطوير .
 المطلوب من المدير ان يتعلم كيف يعمل الاخرون وكيف يحققون نتائج ممتازة ويقوم بتطبيق ما تعلمه في مجال ونطاق مسؤولياته ولكي يصبح كفئا بصفة مستمرة عليه ان يستمر في استخدام نفس الطريقة للتعلم او المعرفة .

ثالثاً :- الكفاءة من منظور البنشماركية :- يمكن توضيح الكفاءة بمنظور البنشماركية على النحو التالي حيث يلاحظ ان الكفاءة لها بعدان اساسيان هما :

الانتاجية : والتي تعني تحقيق اكبر حجم من النواتج من اقل حجم ممكن من مدخلات عناصر الانتاج ( رأس المال ، الآلات ، الوقت … وغيرها ) أي تعظيم نواتج كل عنصر من عناصر الانتاج .
1. تحقيق أعلى مستوى ممكن من رضا المستهلك في مقابل التضحية التي يتحملها او السعر الذي يدفعه . والبنشماركية تستخدم بشكل عام على مستوى هذين البعدين للكفاءة .

 تركز الادارة الحديثة في دنيا الاعمال على تحليل العمليات الانتاجية او كيف يتم تنفيذ الاعال والمهام وكيف تتداخل وتتفاعل مع بعضها البعض الآخر . هذا وتركز الاطر المرجعية ( البنشماركية ) على العمليات الاساسية المرتبطة بالاعمال بشكل خاص .

ملاحظة (أ) / هل البنشماركية تعني ان تقوم المنظمة بتقليد او التعلم من المنظمات المنافسة (أي التي تنتمي الى نفس الصناعة التي تعمل فيا ) فقط؟

الاجابة : لا تقتصر فكرة التعلم من خلال استخدام فكرة الاطر المرجعية او التقليد (البنشماركية) على مستوى الصناعة التي تنتمي لها المنظمة بل تمتد الى التعلم من أي منظمة اخرى ونقل أي فكرة تلائم وتخدم تطوير العمليات او الاداء عموماً .كما يمكن التعلم من اكثر من منظمة مرجعية في آن واحد .

ملاحظة (ب) : هل البنشماركية مسؤولية الادارة العليا فقط ؟

الاجابة: البنشماركية مسؤولية كل فرد او فرع وكل ادارة او قسم او جزء من المنظمة وعلى كل فرد ان يتعلم مفهومها وكيف يمارسها .كما أنها لا تقتصر على الصعيد المحلي بل تمتد الى السوق الدولي أيضاً .

البنشماركية : العمليات والمراحل :-
تحتوي البنشماركية على خمس مراحل رئيسية
المرحلة الاولى : قم بتحديد ماذا تريد تقليده/تعلمه/نقله الى شركتك وتحتوي هذه المرحلة على المهام الآتية :
1. تحديد احتياجات المنظمة .
2. مسح ومراجعة ودراسة وتحليل العمليات والنشاطات .
3. تحديد ودراسة العمليات والخطوات الحرجة او المؤثرة على النتائج او الاداء وكيفية قياسها .
4. تقدير او تحديد عما اذا كان هناك حاجة الى بنشماركية تفصيلية ام لا .
المرحلة الثانية : قم بتحديد او ترشيح شركة ما او مجموعة شركات التي سوف تتعلم منها او تقلدها وفي هذه المرحلة يتطلب الامر القيام بالاتي :-
1. تقرير او تحديد هل يجب ان تتم البنشماركية داخليا ام خارجيا .
2. البحث عن الشركة او الشركات التي سوف يتم اختيارها كنموذج .
3. الاتصال بالشركة او الشركات التي تم اختيارها للحصول على تعاونها مع الشركة .
4. الاهتمام او مراعاة جوانب الضعف او تحديد جوانب النقد المتوقعة .
المرحلة الثالثة :- قم بتجميع معلومات . وتنطوي هذه المرحلة على ما يلي :
1. تصميم قائمة استقصاء تحتوي على اسئلة واستفسارات ومفاهيم وشروحات مختلفة او متعددة .
2. تجميع معلومات عن شركتك .
3. تجميع معلومات من الشركاء البنشماركيين اي الشركات التي تم اختيارها كنموذج فريد ومن اي مصدر آخر محتمل .
4. القيام بمراجعة والتأكد من جودة المعلومات التي تم جمعها والتأكد أيضا من مدى صدقها وثباتها خاصة البيانات المجمعة .
5. القيام بتصحيح العوامل غير القابلة للمقارنة اذا وجد .
المرحلة الرابعة :- قم بتحليل المعلومات والبيانات المجمعة في المرحلة السابقة وهذا يحتاج من القائم بالتحليل ان :
1. يقوم بتصنيف وترتيب المعلومات والبيانات المجمعة .
2. تحديد فجوة الاداء بين شركتك والشركة / الشركات التي تم اختيارها كنموذج من خلال المقارنة بين افضل الممارسات والعوامل التشغيلية التي تفسر الفجوة .
المرحلة الخامسة :- قم بالتطبيق وهذه المرحلة تحتاج القيام بالآتي :
1. الحصول على التأييد والموافقة على نتائج الدراسة او التحليل .
2. ضمان التكامل اي تكامل وتلاؤم النتائج من خطة العمل / الاعمال
3. اعداد خطة لتنفيذ التحسينات التي يتم اقتراحها على نحو ما افرزته النتائج ( مع مراعاة الاهتمام بكيف وليس بماذا فقط ) .
4. اعادة تصميم العمليات والنشاطات المستهدفة لجعلها اكثر كفاءة .
5. تقديم العمليات والنشاطات والمهام التي اعيد تصميمها
المرحلة السادسة : المتابعة والاستمرار : فالبنشماركية كمدخل او طريقة للتحسين والتطوير تصبح اكثر فعالية اذا ما تم تطبيقها او اتباعها بشكل دائم او مستمر فكما سبق القول انها عملية طويلة الاجل .

ملحوظة هامة جداً :
البنشماركية مدخل او طريقة لتحسين وتطوير الاداء لا تقتصر او تطبق فقط على مستوى المنظمات بل يمكن ان تتم على مستوى الافراد وكذلك على مستويات الدول والتجمعات فمثلا يمكن لدولة ما تقليد او نقل تجربة احدى الدول الاخرى وتتعلم منها في عدة مجالات سياسية اقتصادية او سكانية .....الخ .
كما ان البنشماركية قد تتم على المستوى الداخلي اي داخل الشركة او على المستوى الخارجي .

ملحوظة : - هل يمكن ان تتفق اكثر من منظمة واحدة على القيام بعملية البنشماركية ؟
نعم يمكن ان تشارك منظمة او اكثر في القيام بهذه العملية وهذه المشاركة يمكن ان تخفض الكثير من النفقات بل وتساعد في تحسين نتائج الدراسة والتطبيق في هذه الحالة يمكن ان تطلق عليها "البنشماركية الجماعية"


إدارة البنشماركية :
ترتبط الادارة ارتباطا وثيقا من حيث المفهوم والوظائف والعمليات مع مفهوم ووظائف وعمليات البنشماركية فما يجب عمله اولا هو التركيز على حاجات العملاء ثم تحديد النشاطات والعمليات والرقابة عليها بعد ذلك .
وطبقا لمفهوم البنشماركية فالمطلوب هو مقارنة اداء المنظمة بتلك التي تم اختيارها كنموذج او شريك ان صح التعبير وهي تمر بثلاث خطوات رئيسية :
1. تحديد وتوصيف /وصف العمليات واسنادها الى الافراد المعنيين .
2. رصد وتقييم النتائج واعادة تقييم العمليات والانشطة بالاضافة الى تطويرها .
3. الرقابة والتقييم واعادة التطوير والتحسين للعمليات والنشاطات .

اسباب شيوع انتشار البنشماركية :-
من بين اهم الاسباب التي ادت الى انتشار استخدام البنشماركية كطريقة او منهج للتطوير والتحسين المستمر للاداء في منظمات خدمة البيئة ما يلي :
1. انها طريقة الاختراق او الدخول الى ما وراء الخدمات او السلع او المنتجات النهائية ( التامة الصنع ) للوصول الى تحديد والتعرف على كيف تم الصنع او تقديم الخدمة وليس ماذا يتم انتاجه او تقديمه .
2. ان البنشماركية ليست دراسة كمية للبيانات بل هي طريقة لمعرفة العمليات التشغيلية وعوامل النجاح وكيف يعمل الاخرون ولماذا يختلفون عنا .
3. انها تسمح للمديرين والعاملين المعنيين برؤية وادراك ما هي افضل الطرق للانجاز او ادارة العمليات .
4. البنشماركية طريقة لتعلم ماذا حقق الآخرون من انجاز وكيف الامر الذي يدفع الفرد/المنظمة للتغيير بهدف التطوير .
5. من اهم المزايا التي تتحقق في الاجل الطويل كنتيجة للبنشماركية هي انها تشكل حضارة المنظمة فهي تشجع التعلم والاداء الكفء والفعال .
6. تعتبر البنشماركية عاملا وسيطا او مساعدا في توليد افكار جديدة وابتكارات .

اهم مجالات البنشماركية – نطاق البنشماركية :-
تتعدد مجالات تطبيق البنشماركية بتعدد وتباين اهتمامات الشركات المعنية بها ويمكن ذكر بعض اهم هذه المجالات بدون شرح كالاتي :
 محور ومجالات اهتمام العملاء رضاء المستهلك .
 الجودة الداخلية .
 الهيكل التنظيمي .
 الانظمة المستخدمة ( انظمة الاجور ، وانظمة التكاليف .... الخ ) .
 الانتاجية
 التكاليف
 الوقت
 العمليات التشغيلية
 الوظائف والنشاطات الحيوية للمنظمة .
 الوظائف الادارية .
 التصدير والاستيراد .


ملحوظة :-
تشير الادلة التطبيقة والحالات العملية في كثير من الشركات في عالم اليوم الى جدوى فكرة/طريقة البنشماركية في تحسين الاداء الكلي للمنظمة وتطويره ومن ابرز التجارب في هذا الخصوص تجربة زيروكس واي بي ام .
اذن يمكن القول ان البنشماركية اصبحت حقيقة ولم تعد خرافة كما يعتقد البعض ..

وطالما ان القرن القادم سوف يتطلب من الشركات الاهتمام بتكنولوجيا العمليات بدرجة اكبر من تكنولوجيا الانتاج حتى تستطيع تقديم ما هو ارخص واجود من السلع والخدمات وتصل الى السوق اسرع فان البنشماركية كمنهج او مدخل لتطوير وتحسين العمليات سيكون احد آليات البقاء والاستمرار في القرن القادم .

تنظيم البنشماركية :-

طبقا لمقترحات كارلوف في هذا المجال تجدر الاشارة الى ان البنشماركية كمشروع يجب ان يتولى ادارته منذ البداية فريق عمل ويتم اختيار اعضاء الفريق طبقا لعدة معايير من اهمها :
1. المهارة .
2. الدافع والحماس .
كما انه من الضروري ان يشارك الملاك مع فريق العمل حتى يمكن ضمان توافر التأييد المطلوب والوقت اللازم والتمويل الكافي لتنفيذ المشروع فضلا عن هذا فان الامر يتطلب تدعيم هذا الفريق ايضا بعدد من الخبراء في مجال البنشماركية سواء من داخل المنظمة/المنشأة او من خارجها خاصة اذا كان مشروع البنشماركية يطبق لاول مرة .

وتنظيميا يجب ايضا تعيين مبعوث او مستشار رسمي لهذا الفريق يقدم التقارير لرئيس الفريق (فالمستشار النشيط قد يمثل ضرورة لانجاح هذا الفريق ككل) كما يمكن الاستعانه بجماعة مرجعية تكون تحت اشراف لجنة خاصة بالمشروع على نحو ما هو موضح بالخريطة الآتية بعد أن يترأسها المستشار الذي تم اختياره .
( من تعيينات الماجستير) مادة الادارة المتقدمة

مقتطفات من تعيينات الماجستير ... دعائم الفلسفة الادارية في المنظمات اليابانية


تناول باختصار دعائم الفلسفة الادارية والتنظيمية بالمنظمات اليابانية .
تستند الفلسفة الادارية والتنظيمية بالمنظمات اليابانية على عدد من الدعائم الاساسية اهمها :
 سيادة نظام الادارة او التنظيم العضوي وفي ظل هذا النظام بالمقارنة بغيره من الانظمة الاخرى مثل نموذج التنظيم الميكانيكي يشعر كل عضو بالمنظمة انه اكثر ارتباطا بزملائه او العاملين معه فالمنظمة هي المستقبل ،والتعاون ،والتكاتف ، والمشاركة بالجهد والفكر وحل المشاكل والالتزام بتحقيق اهداف المنظمة والاعتقاد في قوة الجماعة ... الخ هي ضرورات او اسس بناء المستقبل للفرد وهذا يعني استمراره في العمل بالمنظمة ونموه فيها واستمرار العمل هذا يتوقف اساسا على استمرار وبقاء المنظمة في السوق بل ونموه ولا شك ان الاستمرار والبقاء والنمو هي في حد ذاتها اهدافا استراتيجية لأي منظمة من منظمات الاعمال .

واذا كان النموذج الميكانيكي للتنظيم يبنى على اساس التحديد الدقيق للحقوق والواجبات وحيث ان العلاقة بين الفرد والمنظمة علاقة تعاقدية على اساس رسمي وتكون الرقابة في شكل رئاسي وحيث ان التنظيم في ظل هذا النموذج يجب ان يكيف نفسه مع اي تغيير خارجي عن طريق تشكيل مجموعة تتصدى للتغيير او تكون مسئولة عنه وتكون هذه المجموعة نسبيا منعزلة عن باقي التنظيم . نجد أن : -
1. النموذج العضوي للتنظيم يتصدى للتغيير بشكل كلي ومتكامل : حيث يلعب كل فرد في التنظيم دوره في التغيير المطلوب.
2. جماعية الإدارة أو الإدارة بالإجماع : المشاركة في اتخاذ القرارات ووضع الأهداف والإيمان الشديد والقوي في قوة الجماعة هي سمات تنفرد بها نظم ادارة المنظمات اليابانية .
3. الاهتمام بالعلاقات الانسانية : وسيادة نمط القيادة الاجتماعية والعدالة والتعاون حيث يتمتع الفرد في ظل نظام الادارة الياباني بدرجة عالية من الحرية .
4. حياد القائد او المدير فيما يختص بقضايا الابتكار والمبادرات داخل المنظمات .يتميز النظام العضوي من التنظيم عن غيره من الانظمة بأنه يساعد في تحقيق قدر كبير من الاضافة او الابتكار في مجالات مختلفة ومتميزه من العمل .
5. الرقابة الذاتية وديموقراطية الرقابة الداخلية وهذه السمة تعتبر ايضا نتيجة طبيعية لسيادة نموذج التنظيم العضوي المشار اليه سابقا .
6. حل المشكلات الخاصة بإنجاز العمل يتم في المستويات الدنيا او بين الزملاء بمعنى ان اي مشكله ترتبط بالعمل لا يتم تصعيدها دائما الى المستويات العليا سعيا في الحصول على حلول مقترحة لها الا في حالة فشل المستويات التشغيلية في ايجاد حل ملائم .
7. دبلوماسية الاوامر بديلا عن كمية الاوامر فالطاعة المبنية على القبول والثقة والاقتناع افضل لإنجاز العمل من الطاعة المبنية على تدرج السلطة بمفهومها التقليدي .
8. سياسة الاتصال الجانبية والاتصالات القطرية بدرجة اكبر من الاتصالات الراسية .
9. المصفوفة هي اساس بناء الهيكل التنظيمي حيث تبنى الهياكل التنظيمية في الشركات اليابانية على اساس المصفوفة فالتنظيم المصفوفي او التنظيم الشبكي هو الشكل السائد للهياكل التنظيمية بالشركات .
10. العمومية وليس التخصيص : يقضي العامل الياباني حياته داخل المصنع متنقلا من آله الى اخرى كما يعمل داخل كل قسم من اقسام المصنع ومن هنا تتحقق المرونه
11. دوافع العمل : ان المساواة والعدل وفرص المنافسة المتكافئة في الترقي والكسب بالاضافة الى الأمان والاستقلال وجماعية الانجاز والابتكار هي بمثابة مقومات للانجاز الفردي والجماعي باليابان .
12. العمل مدى الحياة .
13. الترقية تبدأ من أسفل والاقدمية هي الاساس .
14. دعائم نظام الاشراف وتتلخص هذه الدعائم في : -
أ‌- القبول الجماعي ( جماعة العمل ) للمشرف هي مؤهله الاساسي .
ب‌- انجاز فريق العمل وليس المقدرة الذاتية هي حافز الترقي التي يحصل عليها المشرف
ت‌- العبء الاشرافي حافز والحرمان منه نوع من العقاب .
ث‌- علاقة المشرف بالعامل .

الأحد، 13 يونيو 2010

الهندرة ومدى حاجتنا إليها


فى عصر العولمة واقتصاديات السوق القائمة على التجارة الحرة والتوجه إلى الخصخصة والمنافسة القوية تسعى المنظمات للتواؤم والانسجام مع البيئة التي تعيش فيها، وتحاول تحقيق هدف البقاء والاستمرار عن طريق توفير الموارد والمصادر اللازمة لوجودها. وفي محاولة المنظمات للاستجابة للتغيرات في البيئة التي تعيش فيها بمختلف أنواعها وأبعادها كالبيئة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والعلمية والتكنولوجية، فإنها تقوم بعمل التغيير التنظيمي كطريقة فاعلة تساعدها في تحقيق
هدفها النهائي ، إذ نشهد كثيرًا من التطورات والتغييرات المتتالية والمتسارعة في جميع الأعمال والخدمات المقدمة، ونتيجة لذلك حدثت قفزات هائلة من التقدم الذي أنعكست آثاره بشكل واضح على الكثير من الأعمال والخدمات المقدمة مما أدى إلى الارتفاع بمعدلات ومؤشرات الإنتاج بصورة أعلى ، إضافة إلى جودة المنتجات وقلة الكلفة نتيجة تحسين أداء المؤسسات في معظم الدول المتقدمة من خلال تطبيق النظريات والأساليب والممارسات والإستراتيجيات الإدارية الحديثة. وفى ضوء المعطيات السابق ذكرها. ينبغي علينا ونحن كجزء من المنظومة العالمية أن نتأقلم ونستوعب
ونمارس هذه التحولات الكبيرة التى تحدث من حولنا فما كان يمارس من النظم والمبادئ الإدارية بالأمس لم يعد الأكفأ أو الأصلح ولا يتلاءم مع معطيات العصر( الإدارة البيروقراطية) ، وبالتالي يجب على مؤسساتنا أن تبادر فورا بإعادة النظر في جميع المفاهيم والأساليب الإدارية التي تمارسها ، وهذا يتطلب الحرص على تطبيق وممارسة جميع الأساليب الإدارية الحديثة في جميع مؤسساتنا وشركاتنا وهيئاتنا، بحيث يكون الهدف الرئيس هو الوصول إلى معدلات عالية من الكفاءة الإنتاجية وجودة الأداء حتى نستطيع تقديم الخدمة المطلوبة بالجودة العالية والسرعة المناسبة من أجل البقاء والاستمرار في المنافسة ، وللوصول إلى ما سبق ذكره ، يمكن للمؤسسات والشركات والهيئات أن تتبني فكرة أو أسلوب الهندسة الإدارية( الهندرة) التي تعتمد على التغيير الجذري والسريع للعمليات المهمة في المؤسسات والشركات والهيئات. ولما كان التغيير السريع مطلبًا حيويا لمنظمات الأعمال في عصر العولمة ، فإن تبني أسلوب هندسة الإدارة ( الهندرة) يعتبر مطلبا حيويا الآن لإجراء التحولات والتغييرات الجذرية المطلوبة بسرعة وبأمان في المؤسسات والشركات . ولضمان نجاح أسلوب الهندرة لابد من تبنيه من قبل الكوادر الإدارية العليا في المنظمات، حتى لا يتم مواجهته خلال البيروقراطية والنمطية وأصحاب النفوذ والمصالح الشخصية.

مفهوم الهندرة الإدارية :
- هو البدء من جديد من نقطة الصفر وليس إصلاح وترميم ما هو قائم أو إجراء تغييرات تجميلية بل التخلي التام عن إجراءات وممارسات العمل القديمة، والتفكير بصورة جديدة مختلفة لتحقيق متطلبات الجودة والكفاءة في العمل.
تعريف الهندرة :
الهندرة كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتين هما (هندسة ) و(إدارة)
(Business Reengineering وهي ترجمة للمصطلح الإنجليزي والذي يعني إعادة هندسة الأعمال.
وقد نشأ مصطلح الهندرة لأول مرة في عام ١٩٩٢ م بواسطة الكاتبان الأمريكيان مايكل هامر وجيمس شامبي عندما أطلقا أسم الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (هندرة المنظمات .
وقد عرفها رونالد راست: " بأنها إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء ."

وتعرف هندسة التغيير:
" إعادة نظر أساسية وإعادة تصميم جذرية لنظم وأساليب العمل لتحقيق نتائج هائلة في مقاييس الأداء العصرية مثل التكلفة ، السرعة ، الجودة ومستوى الخدمة المقدمة."

قد أحدثت الهندرة طفرة كبيرة وحقيقية في عالم الإدارة بما حملته من أفكار غير تقليدية ودعوة صريحة مفتوحة إلى إعادة النظر وبشكل جذري في كافة الأنشطة والممارسات والإستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من المنظمات والشركات والمؤسسات العاملة في عالمنا اليوم .
والسؤال هو كم من المؤسسات التي تحتاج إلى تطبيق نظام الهندرة لإعادة البناء وفق معايير إدارية تحقق الجودة والكفاءة المطلوبة بعيدا على محاولات التجميل والإصلاحات الغير مجدية ومنالمهم جدا أن نعلم أن بداية التغيير الصحيح للوضع الغير مرضي هو الاعتراف بوجود الخطأ، فالحلول الإيجابية لأي مشكلة سواء كانت إدارية أو اجتماعية أو غيرها هو تحليل المشكلة بطريقة علمية والتعرف على أماكن الخلل ليتم وصف العلاج المناسب لها.

الأربعاء، 9 يونيو 2010

التغيير في الفكر الاداري



يمكن استعراض الاطار العام أو الملامح الرئيسية لما يمكن اعتباره الفكر الاداري الجديد الذي يتناسب مع معطيات عصر المعلومات حيث تتميز الإدارة الجديدة بملامح أساسية هي:
- التوجه الأساسي للإدارة الجديدة هي التفوق والتميز باستثمار كل الطاقات الخلاقة للتكنولوجيا الحديثة والقوى البشرية عالية المهارة والتحفيز.
- المعيار الرئيسي لنجاح الإدارة الجديدة في تحقيق التفوق والتميز المستهلك هو الغاية التي تعمل كل انشطة وجهود الإدارة على تحقيقها.
- تعمل الإدارة الجديدة على تأكيد وجودها وزيادة حصتها في أسواق مختارة بعناية.
- توجيه كل الطاقات الممكنة لتحقيق معدلات نمو مستمرة ومتزايدة للعوائد على حقوق الملكية المستثمرة في المؤسسة.
- تتعامل الإدارة الجديدة مع المتغيرات باعتبارها حقائق تكشف عن فرص ومعوقات ومن ثم فالإدارة الجديدة لا تخشى التغيير وإنما قد تعمل على إحداثه فالتغيير في حد ذاته يصبح محلا لاهتمام الإدارة فهي إدارة التغيير أو التغيير المخطط.
- تتبنى الإدارة الجديدة مفهوم الابتكار والخلق باعتباره من أهم الوسائل المؤدية الى التميز والتفوق ومن ثم مساعدة الإدارة على تحقيق أهداف النمو والسيطرة على الاسواق.
- تعمل الإدارة الجديدة على خلق المناخ التنظيمي الملائم الذي يسمح بانطلاق أعمال الابتكار والإبداع والمشاركة الجادة للعاملين في تحقيق مستويات أعلى من التميز والتفوق.
- تؤمن الإدارة الجديدة أن البشر هم الدعامة الرئيسية للإنتاج والنجاح ومن ثم فإنها تتبع أساليب متطورة من اختيار الأفراد وإسناد الأعمال لهم وإتاحة كل الإمكانيات المادية والتنظيمية التي تسمح لهم بالعمل والأداء المتميز وتعمل في خلق مشاعر المشاركة.
- تركز الإدارة الجديدة اهتماماً كبيراً على التعليم والتدريب والتوجيه والإرشاد باعتبارها الأساليب الرئيسية لتكوين المهارات والقدرات للعاملين بما يتناسب مع مطالب العمل، ولكنها أيضاً لا تستبعد المواجهة اذا حدث ما يوجب محاسبة الفرد على تصرفاته ودفعه الى تغييرها إيجابياً.
- تتبنى الإدارة الجديدة فكرة اعطاء الانتباه بوصفها من واجبات القيادة الرئيسية والانتباه بمعنى ملاحظة الأداء ومتابعة المؤشرات وتحليل الظواهر ومعايشة المتغيرات وتركيز الاهتمام على المجالات الواعدة، إن الإدارة الجديدة تعتبر التغيير نتيجة للانتباه، إن مجرد الانتباه الى أمر أو إنسان سوف يحدث تأثيراً ايجابيا في رأي الإدارة الجديدة.

لكل مدير.. أربعة أشياء لن يخبرك بها موظفوك

  يعرف المديرون الناجحون أن قيام موظفيهم بالعمل دون أي شكوى، لا يعني رضاهم التام، أو أنهم لا يعانون من أي مشكلات في العمل، ففي بعض الأحيان ق...