لكل مدير.. أربعة أشياء لن يخبرك بها موظفوك

 يعرف المديرون الناجحون أن قيام موظفيهم بالعمل دون أي شكوى، لا يعني رضاهم التام، أو أنهم لا يعانون من أي مشكلات في العمل، ففي بعض الأحيان قد يشعر الموظفون بعدم الراحة تجاه أمور خاصة بالعمل، لكنهم لا يجرؤون على مصارحة مديرهم بها.

 

ولأن الشعور بالرضا الوظيفي من أهم العوامل للاحتفاظ بالموظفين، وخفض معدل الدوران الوظيفي، فمن المهم أن يشجع المدير موظفيه على التحدث بصراحة عن أفكارهم وعما يضايقهم، وأن يضع في اعتباره تلك الأمور التي قد لا يجرؤون على مصارحته بها رغم أنهم يتمنون لو يعرفها.

4 أشياء لن يقولها الموظفون للمدير
النقطة	الشرح
1- الموظفون يعرفون أكثر من المدير في بعض الأحيان	- أجرت شركة "فيرس" المتخصصة في تطوير وتدريب القيادات، دراسة حديثة حول أفضل ممارسات الإدارة وفاعليتها، وقال 98% من العمال الذين شاركوا في الدراسة إن القرارات التي يتخذها المدير يجب أن تعتمد على آراء المتأثرين بهذه القرارات، إلا أن 40% فقط ممن شملتهم الدراسة قالوا إن القادة يفشلون في طرح الأسئلة.   - من المهم ألا ينسى القادة عند اتخاذ أي قرار مهم، استشارة الموظفين الذين لهم علاقة بالأمر، فالموظفون يعرفون عملهم أفضل من المدير، وعادة ما يكون لديهم وجهات نظر وآراء مهمة يمكن أن تكون مفيدة في اتخاذ القرار.   - قد لا يكون لدى المدير نفسه حلول لمشكلة ما، ويكون الحل لدى الموظفين الذين يعرفون التفاصيل الصغيرة، في حين يركز المدير عادة على الصورة الكلية وليس التفاصيل، كما أن سؤال الموظفين عن آرائهم لن يساعد على اتخاذ أفضل القرارات فحسب، ولكن أيضًا على بناء علاقة جيدة معهم.
2- الاستقلالية وحرية اتخاذ القرارات	- يحتاج الموظفون إلى الشعور بالاستقلالية، وحرية اتخاذ القرارات، فهم لا يرغبون في أن يُعاملوا على أنهم مجرد تروس في آلة، وإنما أن يكونوا جزءًا من عملية صنع القرار، وأن يفهموا دورهم في الشركة.   - يجب أن يتوافق كلام المدير مع تصرفاته، فإذا قال المدير لموظفيه على سبيل المثال إنه يثق بقدرتهم على اتخاذ القرارات بأنفسهم، لكنه من ناحية أخرى ظل يقدم ملاحظاته على ما يقومون به، ويجري تغييرات على المشروع، فلن يشعر الموظفون بأن لهم دورًا في عملية صنع القرار.   - من المهم أن يحدد المدير بشكل واضح المهام التي يفوضها للموظفين، ويحدد أيضًا القرارات التي تحتاج إلى مشاركة الموظفين في صنعها، وتلك التي تحتاج إلى عرضها على المديرين، والقرارات التي يمكن للموظفين اتخاذها بأنفسهم.
3- معرفة ما يحدث بالشركة	- نقص الثقة والشفافية من أبرز المشكلات التي تواجه الشركات، فعندما لا يكون هناك تواصل مستمر بين القادة وموظفيهم، تنتشر الشائعات والمعلومات الخاطئة، فعلى سبيل المثال قد يفترض الموظفون أن المدير لا يتواصل معهم لأن الشركة تمر بأزمة، أو أن هناك أمرًا يخفيه المديرون عن الموظفين.   - قد يعتقد بعض المديرين أنهم يحمون موظفيهم، حين لا يخبروهم بكل المعلومات والحقائق، إلا أن العديد من الموظفين يفضلون أن يثق بهم مديروهم، ويخبروهم بالحقائق، وأن يسمحوا لهم بالمشاركة في حل المشكلات التي تمر بها الشركة.   - يمكن بناء الثقة مع الموظفين من خلال التواصل معهم بكل شفافية وصراحة، وتشجيعهم على طرح الأسئلة، والسماح لهم بالمشاركة في عملية صنع القرار.   - ربما تكون هناك بعض المعلومات التي لا يمكن مشاركتها مع الموظفين، لكن تشجيعهم على طرح الأسئلة حتى ولو أجاب المدير بأنه ليس لديه إجابة عن بعض الأسئلة، يُشعر الموظفين أن المدير يثق بهم.
4- الموظفون يرغبون في بناء علاقة جيدة مع مديرهم	- قد يكون من الصعب على المدير في كثير من الأحيان تحقيق التوازن بين قيادة الفريق والتواصل مع أعضائه، إلا أن هذا أمر في غاية الأهمية، فأغلب الموظفين يرغبون في بناء علاقة جيدة مع مديريهم.   - في دراسة أجرتها شركة "فيرس" حول علاقة الموظفين بالمشرفين، قال 75% من الموظفين الذين شاركوا بالدراسة إن علاقتهم مع مديريهم لها تأثير مباشر على رضاهم الوظيفي.   - يساعد الانفتاح والتواصل مع الموظفين على كسب ثقتهم، ورفع روحهم المعنوية، لذلك من المهم التواصل مع أعضاء الفريق بشكل يومي، لفهم الطريقة التي يؤدون بها عملهم وفهم شخصياتهم أيضًا.

 المصدر : موقع أرقام 

دروس مفيدة في القيادة من أسطورة "جنرال إليكتريك"

 إدارة الشركات ليست بالأمر السهل، لذلك يحتاج رواد الأعمال دائمًا إلى التعرّف على تجارب مديري الشركات الناجحين، من أجل تعلم كيفية قيادة الشركات بنجاح، وتجنب الأخطاء التي يمكن الوقوع بها بقدر الإمكان.

 

ومن بين المديرين التنفيذيين الناجحين الذين يمكن لرواد الأعمال التعلم منهم، جاك ويلش المدير التنفيذي السابق ورئيس مجلس الإدارة السابق لشركة "جنرال إلكتريك"، والذي التحق للعمل بالشركة كمهندس كيميائي عام 1960، وحين كان عمره 37 عامًا أصبح أصغر نائب رئيس للشركة وذلك عام 1972، ثم تولى منصب المدير التنفيذي للشركة منذ عام 1981 وحتى عام 2001.
 

وزادت القيمة السوقية لشركة "جنرال إلكتريك" بشكل كبير خلال فترة رئاسة ويلش لها، إذ ارتفعت قيمتها السوقية من 14 مليار دولار إلى 410 مليارات دولار، وقد أطلقت عليه مجلة "فورتشن" لقب "مدير القرن" عام 1999.
 

ويرجع ويلش معظم نجاحه في شركة "جنرال إلكتريك" إلى بعض مبادئ الإدارة الأساسية، التي تعلمها من الكاتب الاقتصادي الأمريكي بيتر دراكر.

5 دروس قيادية مفيدة من جاك ويلش
الدرس	الشرح
1- طرح الأسئلة المهمة	- كوّن ويلش فلسفته الخاصة بالإدارة على أساس سؤالين أساسيين تعلمهما من دراكر، وهما: "إذا لم تكن جنرال إلكتريك تعمل بالفعل في أعمال محددة، فهل كنت ستدخلها؟"، و"إذا كان الجواب بالنفي، فماذا كنت ستفعل حينها؟".   - مكّن هذا النهج ويلش من أن ينجح في إدارة "جنرال إلكتريك"، إذ استغنى عن كل الجوانب منخفضة الأداء داخل الشركة، كما استغنى عن تلك التي تستنزف موارد الأقسام الأخرى التي تحقق أفضل أداء.   - من المهم أن يسأل رائد الأعمال نفسه هذين السؤالين، فإذا كان يعمل في مجال ما لأنه المجال الذي وجده مناسبًا، وليس لأنه المجال الذي يريد العمل به، فعليه أن يبدأ بالعمل في المجال الذي يريده.
2- إلهام الآخرين	- كان ويلش محبًا للأمانة والشفافية، وكان حريصًا على تشجيع العاملين في الشركة وإثارة حماستهم، وغرس الثقة بداخلهم، حتى أنه قال ذات يوم: "إحدى وظائفك كمدير أن تحمس أعضاء فريقك وتغرس الثقة في نفوسهم يوميًا، حتى يشعروا شعورًا رائعًا".
3- تحديد الأولويات             وتقييمها بعد فترة	- تحدث دراكر عن ويلش قائلاً إن الأخير كان يعيد تقييم أولوياته كل خمس سنوات بسؤال نفسه: "ما الذي يجب القيام به الآن؟"، ويصف دراكر ذلك بـ"التخلي المنظم".   -يعني ذلك تقييم أداء الشركة بناءً على تغيرات السوق وتوقعات المستقبل بدلاً من الاعتماد على أمور تم الاعتماد عليها في الماضي دون تغييرها أو إعادة تقييم جدواها.
4- تحمل المسؤولية            الشخصية	- عندما كان ويلش يعيد تقييم الأولويات ويضع أولويات جديدة، كان يفحص أهم ثلاث أولويات، ثم يسأل نفسه أي واحدة فيها يمكنه القيام بها ويركز عليها، ثم يقوم بتفويض باقي المهام لأعضاء فريقه.   - كان ويلش بذلك ينغمس في مسؤوليات العمل، على عكس بعض القادة الذين يتجنبون القيام ببعض المهام باعتبارها خارج نطاق الإدارة.
5- الاهتمام بالموظفين	- أفضل ما يعبر عن فلسفة ويلش في الإدارة مقولته التالية: "أخرج من المكتب، وتعامل مع الآخرين، استمع إليهم وأحببهم، قم بإثارة حماستهم حول ما يفعلونه، امنحهم أهدافًا لعملهم ولحياتهم، فنحن نقضي معظم ساعات يقظتنا في العمل، اجعل الموظفين يشعرون بالبهجة والحماس، وكافئ أولئك الذين يقومون بالمهمة التي طلبتها منهم.

 

المصدر: موقع أرقام 

Succession planning

 Understand what succession planning involves, the link between succession planning and talent management programmes, and the role of people professionals in the process

  Introduction

Succession planning focuses on identifying and growing talent to fill leadership and business-critical positions in the future. In the face of skills shortages, succession planning has gained popularity, and is now carried out in both large and smaller organisations.

This factsheet looks at approaches to succession planning as well as the type of organisations who use it, and how it’s changed. It explores the relationship between succession planning and talent management programmes, investigating the balance needed when recruiting ‘insiders’ and ‘outsiders’, and the process of nurturing internal talent. It also looks at the ways of identifying successors, activities used in succession planning, and the role of people professionals in the process.

What is succession planning?

Succession planning is the process of identifying and developing potential future leaders and senior managers, as well as individuals, to fill business-critical roles. The aim is to be able to fill key roles effectively if a current post holder leaves the organisation. Succession planning programmes typically include practical, tailored work experience relevant for future roles.

Which posts are covered by succession planning?

The first step is to identify business-critical roles for which potential successors are needed. Succession planning schemes can focus on individual senior or key positions, or take a more generic approach by targeting a ‘pool’ of positions for which similar skills are needed or essential in emergencies. An example is technical roles that could leave an organisation vulnerable if not filled quickly. During exceptional times such as the COVID-19 pandemic or disaster events, it’s wise to expand the pool of successors by identifying people external to the organisation to ensure continuity if needed.

Individual positions

Succession planning usually covers the most senior jobs in the organisation, identifying individuals with the potential to step into these posts as short-term or longer-term successors. Proactive development through job moves or secondments around the business can provide a ready source of future leaders. A focus on the most senior posts means that only a small proportion of the workforce would be part of the process. This makes it more manageable. That said, many large organisations operate local models in divisions, sites or countries where the same or similar processes are applied to a wider population.

Roles, not jobs – the use of pools

While some jobs will always require specialists, there’s a growing focus on identifying groups of jobs and developing potential successors for a variety of roles. Jobs might be clustered by role, function or level so that generic skills can be developed. The aim is to develop pools of talented people, each one of whom is adaptable and capable of filling a variety of roles. Because succession planning is concerned with developing longer-term successors as well as short-term replacements, each pool will be considerably larger than the range of posts it covers.

Approaches to succession planning

All organisations need to be able to find people with the right skills to fill key positions.

Traditionally, large companies ran highly-structured, confidential and top-down succession schemes aimed at finding internal successors for key posts and planning their career paths accordingly. But with growing uncertainty, increasing speed of change and flatter structures, succession planning of this sort has declined.

A further problem with traditional succession planning was that it failed to take account of non-managerial roles – a brilliant scientist, for example, who might be crucial to the future of the organisation and who wanted to stay in a research role.

In a climate of enduring skills shortages and research suggesting a lack of confidence in the leadership potential within the existing workforce, interest in succession planning has revived. Yet, recent reports suggest that despite growing investment in leadership development, improvement in leader quality has stalled. Our research report Leadership – easier said than done looks at the barriers to leadership and good people management in practice. It also emphasises that developing future leaders has to be aligned with supportive organisational processes (reward and recognition, decision-making, cross-functional working) and organisational culture.

Modern succession planning looks quite different, with a broader vision, greater openness and diversity, and closer links to wider talent management practices. For example, progressive organisations who adopt an inclusive whole workforce approach to managing and developing talent will identify business critical roles at all levels within their organisation.

Links between succession planning and talent management programmes

Talent management covers a wide range of activities designed to attract, recruit, identify, develop, engage, retain and deploy talented individuals – with a focus on attracting external talent as well as nurturing internal talent.

‘Insiders’ versus ‘outsiders’

There are valid reasons to recruit externally, especially at senior levels, to bring new ideas and approaches. However, many organisations seem to rely either too much on outsiders or too much on insiders, suggesting that it’s difficult to find the right balance.

It’s also sometimes argued that outsiders should not be brought in at board level but somewhere below, so that they become accustomed to the organisation’s culture before making the next step up. Others argue that bringing in outsiders at board level should be done where appropriate, and that a failing business in particular needs to recruit from outside, and to be seen to be doing so, to satisfy investors.

Nurturing internal talent

While many employers want to attract highly-talented individuals from outside the organisation for key or senior positions, there’s also the desire to promote widely from the home-grown talent pool. This is particularly so where there’s a high degree of organisation-specific knowledge in business-critical roles. Some commentators believe that leaders developed from within tend to be more successful than those brought in. They have relevant operational experience, understand cultural nuances, and have benefited from in-house leadership programmes. Succession planning can help retain talented individuals as they are aware of internal opportunities to progress their careers. It’s therefore central to the internal element of talent management programmes.

Activities covered by succession planning programmes

A wide range of activities may make up succession planning programmes. They may be formal and informal learning and development processes, together with a crucial focus on relevant management experience - see more in our management development factsheet.

Broadening experience by lateral moves

In the past people have tended to gain experience by upward moves, with accompanying increases in status and salary. Today that may not be possible because organisations are less hierarchical, with fewer management layers. A sideways move into a different job, perhaps without any additional compensation, may be an alternative way of gaining additional experience.

Some organisations are taking advantage of secondment opportunities to provide wider development opportunities. Inward and outward secondments both provide valuable development and benefit the individuals, as well as the organisations more broadly, through sharing knowledge and different perspectives. However, to be successful, secondments must be properly planned and secondees supported throughout.

Identifying successors

Informal v formal approaches

Participants in succession planning programmes may be selected either by informal methods, such as conversations with managers, or by more formal techniques, such as the performance review process and assessing competencies.

Competencies

Many organisations have developed frameworks for technical and generic competencies, which relate to a broad range of desired skills and behaviours. The assessment process for generic frameworks (especially for management competencies) can be a useful starting point in evaluating an individual’s past performance for a senior role. So succession plans may need to be integrated with existing competency frameworks.

However, there shouldn’t be an over-reliance on competencies as they may be too limiting and mechanistic to assess skills such as leadership. They also relate to the past and present rather than the future. When using competencies to assess ‘potential’, organisations need to be very clear and consistent on what potential actually means. It should link to the organisation’s values and its strategic goals.

Openness, fairness and diversity

Employees need to understand the succession process. Transparency is key in the methods used to judge potential successors and the kinds of jobs considered suitable for each individual. The previously confidential nature of the succession planning process has declined and advertising of senior internal jobs is more common.

Fairness must go with openness and all candidates must be assessed objectively. Succession planning committees (under a variety of names) exist in many large organisations to review and challenge decisions and advise on improving the process.

All employees need to feel empowered to grow or they may opt out of the succession process. With the value of diversity and inclusion now widely recognised, employers are increasingly aware that diverse talents should be properly developed.

Modern succession planning also recognises that people need to make their own career decisions and to balance career and family responsibilities.

Identifying and developing talent should not be exclusive to full-time employees. It should recognise the growing needs of both employees and employers for flexibility in employment contracts. Flexible working options can be attractive for new talent, especially as employee expectations about their jobs, careers and work-life balance have changed in recent years. Adopting flexible working practices can improve the effectiveness of succession planning programmes by increasing the available talent pool.

The role of people professionals

Succession planning sits inside a very much wider set of resourcing and development processes in which people professionals play a key role. In particular, it’s a key component of workforce planning, a process to ensure the right number of people with the right skills are employed in the right place at the right time to deliver on the organisation’s objectives.

While succession planning needs to be owned by line managers, it should be actively championed by the leadership team. People professionals also have a critical role in supporting and facilitating the process. They must compile information on potential candidates by designing and managing assessment processes, and information support such as developing and maintaining relevant databases. People professionals have access to confidential information, offer career advice, and have expertise in assessing and advising on individual development needs.

Links with business planning

Those responsible for succession planning need to be highly knowledgeable about how the business is likely to evolve. It’s important that they avoid talent ‘tunnel vision’ where the focus is purely on current skills needs. They must have a good understanding of future strategy and the likely capabilities needed in business critical positions They should understand how change might affect the numbers involved in succession planning and the skills individuals will need in future. This requires a close relationship between people professionals and the leaders responsible for shaping the organisation's future.

Source 

CIPD

فخ الاستسهال .. لماذا لا يجب أن نقع في حب منطقة الراحة؟

 

قدمت أزمة الوباء العالمي "كوفيد-19" تأكيداً جديداً للحكمة القديمة التي يميل البعض إلى تجاهلها مراراً: كل شيء قابل للتغيير في أي وقت.

وتلقى البعض درساً مؤلماً بعد أن أدى فيروس "كورونا" إلى انهيار "منطقة الراحة" الخاصة بهم، في الوقت الذي لم يكونوا مستعدين لمواجهة الخيارات الأكثر صعوبة.

فخ الطعام السهل

ربما قرأت عن قصة الفأر الذي سقط سهواً في وعاء يمتلئ بالقمح أثناء تجوله التقليدي الذي لا ينتهي بحثاً عن طعام.

في البداية شعر الفأر بالمفاجأة، تلفت حوله خوفاً من خطر أو تهديد ما، لكنه عندما اطمأن نظر حوله ليجد نفسه يقف على كثير من الطعام.

كان الفأر يمتلك القدرة على الخروج من الوعاء بسهولة اعتماداً على القمح الذي يجعله قريباً للغاية من الحافة، لكن هل يترك كل هذا الطعام السهل؟.

اختار الفأر أن يظل داخل الوعاء يلتهم القمح الذي وجده بلا تعب ثم ينام قليلاً قبل أن يستيقظ ليواصل أكل المزيد، حياة سعيدة سهلة بلا خطر أو متاعب أو احتمالات.

لكن مع مرور الوقت واستمرار انخفاض كميات القمح، كان الفأر يغوص أكثر فأكثر إلى أسفل الوعاء، لتصبح عملية الخروج التي كانت سهلة في البداية أكثر صعوبة.

ربما شعر الفأر بأن هناك خطراً محتملاً يحيط بقدرته على الخروج من الوعاء، أو ربما لم يكتشف ذلك منشغلاً بالطعام السهل، لكنه في النهاية أصبح في أقصى قاع الوعاء مع انتهاء كل القمح.

الآن انتهى عهد الطعام السهل والشعور التام بالأمان والراحة والسعادة، وتحول الأمر للنقيض التام: لا طعام أو حرية أو قدرة على الخروج والبحث عن غذاء.

لقد كان ثمن أيام من الراحة والطعام السهل هو أيام أطول من الجوع والألم وفي النهاية غالباً فقدان الحياة نفسها.

سهل.. مضمون.. قاتل

لكن فيما أخطأ الفأر في هذه القصة؟، لقد وجد طعاماً سهلاً فاستغل الفرصة واختار الحل الواضح والآمن.

الواقع أن الخطأ لم يكن استغلال الفرصة السعيدة لتحقيق بعض من الاستفادة السهلة، لكن الأزمة تمثلت في استمرار الاعتماد على هذا الوضع وافتراض أنه قابل للاستمرار.

وبالفعل يختار الكثير من الناس في بعض الأوقات الحلول الأكثر سهولة وآماناً على المدى القصير حتى لو على حساب المستقبل.

البعض يلتزم بالمنطقة الآمنة والمريحة الخاصة بهم، طالما تحقق لهم الهدف الحالي بأقل مجهود ممكن، لكنهم في المقابل يتجاهلون الاحتمالات المستقبلية والمصلحة على المدى الطويل.

فإذا كان شخص ما يعمل في وظيفة تدر عليه دخلاً جيداً، فإنه قد لا يشعر بالحاجة إلى تعلم المزيد من المهارات الجديدة أو السعي للبحث عن عمل آخر يطور به أداءه وخبراته، بل قد يشعر بالسعادة بسبب العمل الذي أصبح يتقن تنفيذه بسهولة وسرعة.

لكن ماذا سيحدث إذا اضطرت الشركة التي يعمل بها لإغلاق أبوابها وتسريح هذا الشخص؟، لقد مرت بضع سنوات تغير فيها سوق العمل ومتطلباته في الوقت الذي كان فيه الموظف معتمداً على استقرار عمله وعدم الحاجة للتعلم وتحديث إمكاناته لتتوافق مع المتغيرات.

وبالتالي سيخرج إلى سوق العمل بسنوات خبرة اسمية كبيرة لكنها فعلياً محدودة لأنها كانت مكررة في نفس العمل وبعيدة عن واقع السوق الحالي.

لقد وقع هذا الشخص في نفس الفخ الذي تسبب في القضاء على الفأر سابقاً: اختيار الحل السهل والمريح دون النظر إلى مخاطره المستقبلية.

لقد كان كلاهما قادراً على الاستمتاع لفترة قصيرة ثم السعي لمزيد من التنويع والبحث عن تحديات وأهداف أخرى، لكنهما اختارا الاعتماد على الحل السهل وبالتالي حدثت المعاناة على المدى الطويل.

الآن أصبح الشخص الذي كان يمتلك سابقاً الكثير من الاختيارات والاحتمالات والطرق مضطراً للقبول بما يُعرض عليه مهما كان محدوداً أو لا يتناسب مع احتياجته وتفضيلاته.

الأمر لا يقتصر على الشخص المعتمد على الاعتقاد بأن العمل السهل المجزي والمستقر قد يتواصل إلى الأبد، لكنه يظهر أيضاً في طريقة تفكير كثير من الشركات.

فالشركة التي تحقق نجاحاً عبر منتج ما أو من خلال استراتيجية معينة، قد لا تمتلك الدوافع القوية لتطوير منتجات أخرى أو طرق جديدة للإدارة والعمل.

لكن الاعتماد على الطريق السهل والمضمون قد يكلفها الكثير إذا ما تغيرت تفضيلات المستهلكين ليتراجع الطلب على المنتج، أو ظهور منافسين قادرين على ابتكار سلع أفضل وبالتالي سحب البساط من تحت أقدام الشركة.

الطرق السهلة لا تنتهي بالأفضل

الأزمة تتكرر بشكل مختلف لكنها تدور حول اعتقاد واحد: تخيل أن الوضع الحالي سيستمر إلى الأبد وأننا قد لا نكون مطالبين بمزيد من الجهد.

لكن في الحقيقة ستكون هناك أيام صعبة قادمة تختبر مدى استعدادك وجاهزيتك واستحقاقك، مهما طالت فترات الراحة التي قد تقدم ربحاً واستفادة سهلة.

ورغم أن عبارة "لا يوجد غذاء مجاني" تعتبر إحدى أشهر المقولات في الوعي الجمعي العالمي، فإن الكثيرين يبحثون عن الحصول على أفضل النتائج المحتملة بأقل جهد ممكن.

لكن الواقع يشير إلى أن الراحة على المدى القصير قد تؤدي إلى متاعب طويلة المدى، وبالتالي يجب ألا تشعر بالتراخي لمجرد أنك غير مطالب بالمزيد من العمل الآن لأنك بذلك قد تقضي على أي احتمالات مستقبلية.

وعندما تمتلك خيارات واحتمالات متعددة، لا يجب أن تنظر إلى الأكثر راحة أو الأسهل حالياً، لكن الفيصل دائماً يجب أن يكون الأفضل على المدى الطويل وما يضمن لك دوماً وجود بديل إذا تغيرت الظروف.

ويجب أن تحذر من الوقوع في فخ منطقة الأمان، فربما راحتك الحالية تحمل في طياتها معاناة مستقبلية لا يمكن تصورها.

المصدر : موقع أرقام 

The 5 Levels of Leadership

 A business executive. A softball coach. A classroom teacher. A volunteer coordinator. A parent.

Whether you’re one of these things or all of these things, one thing remains true:

You are a leader.

But where are you on your leadership journey, and where do you go from here? Over my years of teaching about leadership, that question exists at the heart of so many leaders. Everyone wants to know where they stand and how to get to the next level. And you are probably no different!

That’s why I developed the 5 Levels of Leadership paradigm in my book, Developing the Leader Within You, and then expanded it in my book, The 5 Levels of Leadership. I wanted to help leaders understand and increase their effectiveness. And while there is more to this teaching than space in this blog, today I want to offer a general overview of the 5 Levels as a reminder that you are still on your way as a leader – and so am I! So feel free to bookmark this page or print it out as a quick guide for your journey as a leader.

THE 5 LEVELS OF LEADERSHIP

Level 1 — Position

The lowest level of leadership—the entry level, if you will—is Position. It’s the only level that requires no ability or effort to achieve. After all, anyone can be appointed to a position! While nothing is wrong with having a leadership position, everything is wrong with relying only on that position to get people to follow. That’s because it only works if you have leverage (such as job security or a paycheck) over your followers. At Level 1, people only follow if they believe that they have to.

People who remain on the position level may find it difficult to work with volunteers. Why? Because position does not automatically result in influence, and volunteers are aware that they don’t have to follow anyone. They truly only follow if they want to.

But the news is not all bad about this level. It is a prime place for you to begin investing in your growth and potential as a leader. Use your time at this level learning to lead yourself – through priorities and self-discipline – and you’ll be ready to move to the next level.

Level 2 — Permission

Level 2 is based on relationship. At this level, people choose to follow because they want to. In other words, they give the leader Permission to lead them. To grow at this level, leaders work on getting to know their people and connecting with them. You can’t lead without people, which means you need to learn to like people if you want to lead well!

When you like people and treat them as individuals who have value, you begin to develop positive influence with them. Trust grows, which usually leads to respect. And the environment becomes much more positive—whether at home, on the job, at play, or while volunteering. Level 2 is where solid, lasting relationships are built that create the foundation for the next level.

Level 3 — Production

The best leaders know how to motivate their people to GTD – get things done! And getting things done is what Level 3 is all about. On this level, leaders who produce results build their influence and credibility. People still follow because they want to, but they do it because of more than the relationship. People follow Level 3 leaders because of their track record.

The Production level is where leaders can become change agents. Work gets done, morale improves, profits go up, turnover goes down, and goals are achieved. The more you produce, the more you’re able to tackle tough problems and face thorny issues. Leading and influencing others becomes fun, because when everyone is moving forward together, the team rises to another level of effectiveness.

It’s important to note here that the goal with the 5 Levels is not to move away from one level to grow at a new level. Instead, these 5 levels of leadership build upon each other. In other words, Level 3 leaders still need to do the things that make Level 2 happen. They just add Level 3 strategies to the mix. And as they become effective at Level 3, they are ready to layer on the goals of the next levels.

Level 4 — People Development

Level 4 can be summed up in one word: reproduction. Your goal at this level is to identify and develop as many leaders as you can by investing in them and helping them grow.

The reason is simple: When there are more leaders, more of the organization’s mission can be accomplished. The people you choose to develop may show great potential for leadership, or they may be diamonds in the rough, but the main idea is the same: When you invest in them, you can reproduce yourself.

The more you raise up new leaders, the more you will change the lives of all members of the team. As a result, people will follow you because of what you’ve done for them personally. And as an added bonus, some of those mentoring relationships are likely to last a lifetime.

So to grow at the people development level, you need to make investing in leaders a priority, and take intentional steps every day to help them grow. Do that consistently, for long enough, and you may begin to reap the rewards of the next level.

Level 5 — Pinnacle

The highest level of leadership is also the most challenging to attain. It requires longevity as well as intentionality. You simply can’t reach Level 5 unless you are willing to invest your life into the lives of others for the long haul. But if you stick with it, if you continually focus on both growing yourself at every level, and developing leaders who are willing and able to develop other leaders, you may find yourself at the Pinnacle.

The commitment to becoming a Pinnacle leader is sizeable, but so are the payoffs. Level 5 leaders develop Level 5 organizations. They create opportunities other leaders don’t. They create a legacy in what they do. People follow them because of who they are and what they represent. In other words, their leadership gains a positive reputation. As a result, Level 5 leaders often transcend their position, their organization, and sometimes their industry.

 

There’s so much more I’d love to tell you, but let me leave you with this. Leadership is about growth – for yourself, your relationships, your productivity, and your people. To lead well, you must embrace your need for continual improvement, and the 5 Levels provide a leadership GPS to help you with your journey. You must know where you are, to know where you’re going.

Otherwise, as the Cheshire Cat told Alice, when you don’t know where you’re going, any road will get you there.

By John Maxwell 

Source : John Maxwel 

The 5 Types of Leaders

 “No amount of personal competency can compensate for personal insecurity.” 

—Wayne Smith

"If we desire to grow and reach our potential, we must pay more attention to our character than our success."

—John C. Maxwell

"Exceptional leaders distinguish themselves because of superior self-leadership."

—Daniel Goleman

When it comes to what’s going on in the organization, leaders are either making it happen (good or bad), allowing it to happen (good or bad), or preventing it from happening (good or bad). Ultimately, the top leader is responsible, whether they accept responsibility or not.

High-impact, transformational leaders know this and take responsibility for everything that is happening. Meanwhile, low-impact leaders avoid taking responsibility for what’s happening as they search for others to blame. They create a tremendous amount of distrust throughout the organization as they try to maintain power and control.

It takes a very high degree of character to make the transition to become a high-impact leader, because you must move beyond only accepting responsibility for growing yourself. When you truly—and sincerely—choose to begin to grow and develop others, you must become responsible to others. Low-impact leaders are unwilling to do this and change their type of leadership style. They have the ability, but they do not have the desire.

Bottom line: If you invest abundantly in other leaders, your influence will exponentially increase through them. Let’s take a closer look at the five types of leaders. 

Type 1: Managerial Leader 

A managerial leader is the least effective of the five types of leaders. They have the least influence. People only follow them because they have to. They are not in the position to serve others. Their desire is to be served by others because they are in the position. They see others as tools to use to complete the objective for the day. They prefer to make decisions. Their weakness is character development.

Here’s a brief review of characteristics:

• Character is weak.  

• Desire is “to be served” rather than “to serve.” 

• They have a scarcity mindset. 

• Competency can range from undeveloped to highly developed. 

• Focus is on managing (directing/controlling) people and processes. 

• Values the position more than the people. 

• Strength comes from power, control, formal authority, and personal results. 

Type 2: Relational Leader 

A relational leader builds relationships in order to influence others. People want to follow them because of who they are, not what they know. They develop mutual respect with others and work well with them. Although people want to follow them, they have not developed specialized knowledge. Their weakness is not making the necessary sacrifices to develop their competency.

Here’s a brief review of characteristics:

• Character is strong. 

• Desire is to serve.  

• They have an abundance mindset. 

• Competency is undeveloped and generalized. 

• Focus is on leading (influencing/releasing) people. 

• Values people more than the position. 

• Strength comes from relationships and moral authority. 

Type 3: Motivational Leader 

A motivational leader seeks mutual benefit for themselves, others, and the organization. People want to follow them because of who they are and what they know. They influence others from the outside. They are process focused. They are trusted and deliver results for themselves, their families, their team, their organization, their customers, their suppliers, and their community. Their weakness is not making the necessary sacrifices to reproduce other motivational leaders.

Here’s a brief review of characteristics:

• Character is strong. 

• Desire is to serve.  

• They have an abundance mindset. 

• Competency is developed and specialized. 

• Focus is on leading (influencing/releasing) people, managing the processes, and getting results. 

• Values people more than the position. 

• Strength comes from relationships, moral authority, and team results. 

Type 4: Inspirational Leader 

An inspirational leader inspires managerial and relational leaders to become motivational leaders. Their focus is on growing themselves in order to inspire others to grow. They influence others on the inside. They are people-focused not process-focused. They focus heavily on character development. True inspirational leaders are followed because of how much they care and who they are on the inside. They are inspired by the growth of those following them.

Here’s a brief review of characteristics:

• Character is stronger. 

• Desire is to serve and develop others. 

• They have an abundance mindset. 

• Competency is highly developed and specialized. 

• Focus is on leading (influencing/releasing) people and developing motivational leaders. 

• Values people more than the position. 

• Strength comes from relationships, moral authority, and the growth of others. 

Type 5: Transformational Leader 

A transformational leader’s passion and purpose is to transform others. They are the most influential of the five types of leaders and are highly respected. Their reputation precedes them. They are well known for developing leaders. Their influence touches people in all industries and across multiple generations. They have influenced many leaders for many years. Their influence is continuously being transferred through many other leaders at many different times in multiple locations.

Here’s a brief review of characteristics:

• Character is strongest. 

• Desire is to serve and to develop others. 

• They have an abundance mindset. 

• Competency is highly developed and specialized. 

• Focus is on leading (influencing/releasing) people and developing motivational and inspirational leaders. 

• Values people more than the position. 

• Strength comes from relationships, moral authority, growth of others, and the respect they have earned.

 By Mack and Ria Story

Tuesday, March 2, 2021

........................................

   Source ATD