الاستراتيجيات الرئيسية على مستوى المنظمة

من تعيينات الماجستير - مادة الإدارة المتقدمة

أولاً : النمو :-

عبارة عن استراتيجية يتم تبنيها من قبل الادارة لزيادة مقدار الأعمال التي تتم ممارستها في الوقت الحاضر من قبل الأقسام والادارات ذات العلاقة واستراتيجية النمو تعطي إجابات لاسئلة مثل كم هو مقدار النمو الذي يجب ان يحدث وبأي سرعة وكيف يجب ان يحدث هذا النمو بشكل عام وتستثمر الادارة مبالغ كبيرة من الاموال لتنفيذ هذه الاستراتيجية ويمكن ان تضحي بالربح في المدى القصير من أجل تحقيق ربح طويل الأمد .

والسؤال الذي يمكن أن يثار هو لماذا تضع العديد من الشركات في الدول الصناعية وبخاصة في الولايات المتحدة الامريكية ، استراتيجية نمو ؟ وحيث انه لا يوجد سبب واحد لذلك الا ان احتمالات مختلفة قد توجد لتبرير ذلك منها :

1.  النمو  رسخ في الاذهان باعتباره " طريق النجاح " يحلم كثير من موظفي بعض الدول الصناعية منذ الطفولة لإقامة منشآت أعمال خاصة بهم وتوسيعها . كان ذلك ولا زال ينظر إليه بأنه أسرع طريق ليصبح الشخص غنياً .

2.  يمنح المديرون في المنظمات علاوات وزيادات في الرواتب ويستمر توظيفهم كي يحققوا نموا في المبيعات والارباح قد يكون امراً عاديا ان يكتب في الجزء العلوي من عقد المدير أن العلاوة التي تدفع له ترتبط بالنمو في الأرباح التي يحققها .

3.  هناك ضغوط على الشركة من مستثمرين وآخرين من ذوي الاهتمام المالي بضرورة تحقيق نمو عالٍ . المساهمون والمصرفيون وغيرهم يرغبون في الاستثمار وكذلك يدعمون الشركات التي تسعى للنمو .

4.     هناك اعتقاد بأن الشركة يجب أن تنمو اذا رغبت في البقاء والاستمرار في السوق .

ثانياً : الاستقرار أو الثبات :-

الاستقرار عبارة عن استراتيجية يتم تبنيها من قبل الادارة للمحافظة على مقدار العمل في المنظمة أو لتحسينه بشكل طفيف . اذ في ظروف معينه يمكن ان ترغب المنظمة في تحقيق الاستقرار . يمكن أن يحدث هذا غالباً عندما تكون المنظمة راضية بوضعها الحالي وترغب في المحافظة عليه ان استراتيجية الثبات لا تعني منهج " عمل لا شيء" وإنما هي منهج " عمل نفس الشيء" بموجب استراتيجية الاستقرار فإن الشركة تعمل تغييرات قليلة في منتجاتها واسواقها واساليب انتاجها . يمكن ان تختار معظم المنظمات استراتيجية الاستقرار نتيجة اهمال او عدم اهتمام اكثر من كونها تتم باتخاذ قرار مقصود .

ثالثاً : الدفاع :-

استارتيجية الدفاع والتي تسمى أحيانا استراتيجية التخفيض يتم استعمالها عندما ترغب شركة في او تحتاج الى تخفيض عملياتها . يتم استعمال استراتيجية الدفاع غالباً لتغيير اتجاه سلبي او للتغلب على أزمة أو مشكلة . يتم اختيار استراتيجية الدفاع ( او التخفيض ) كحل قصير الأمد او لأنه لا يوجد بديل أفضل . اما الاسباب المحددة التي تدعو لاستعمال استراتيجية الدفاع فتشمل :

v    المشاكل المالية التي تعاني منها الشركة وينتج ذلك بسبب ضعف أداء كل أو أجزاء محددة من المنظمة .

v  الأوقات الصعبة القادمة التي تتوقعها الشركة . يمكن أن يحدث هذا بسبب دخول منافسين جدد الى السوق ، ظهور سلع جديدة ، أو بسبب تغييرات في القوانيين الحكومية .

v    تعب أصحاب العمل أو توفير فرصة أمامهم لتحقيق ربح كبير ببيع المشروع .

رابعاً : استراتيجية التجريد أو التخلص منه :-

التجريد او التخلص عبارة عن استراتيجية يتم تبنيها عندما ترغب منظمة بيع او تجريد نفسها من مشروع او جزء من مشروع لا يؤدي عملاً مرضياً ولا يوجد أمل يؤدي ذلك في المستقبل القريب كأن تتخلص المنظمة من وحدات فشلت في زيادة حصة تلك المنظمة منالسوق ومع ذلك لا زالت تتطلب تلك الوحدات مبالغ كبيرة من الأموال . يوجد عدة اسباب لقيام المنظمة بتبني استراتيجية للتجريد لكن اهمها هو فشل سياسة تنويع المنتجات التي سبق اتباعها .  كما أن هناك بعض المنظمات التي لا تستطيع ان تحافظ على مركزها في السوق وتحقق ارباحا منخفضة كما أن احتمالات نموها ضعيفة في مثل هذه الحالات فان اتباع استراتيجية التجريد او التخلص منه تصبح ضرورية من اجل البقاء هذا بالاضافة الى اسباب اخرى يمكن ان يؤدي وجودها الى استعمال استراتيجية التجريد .

خامساً : الاستراتيجية المركبة :-

تستخدم الاستراتيجية المركبة عندما توظف المنظمة اكثر من استراتيجية في وحداتها التنظيمية المختلفة .

بعض انواع الاستراتيجيات في مجالات تنظيمية مختلفة في المنظمة :-v  التمويل : ان كل مشروع اعمال واي مشروع غير اعمال ( مؤسسة حكومية او تعاونية او خيرية .... الخ ) يجب ان يكون له استراتيجية واضحة لتمويل عملياته ويوجد طرق متعددة لعمل ذلك وفي نفس الوقت هناك حدود وقيود جادة على ذلك .v  التنظيم : ان الاستراتيجية التنظيمية يجب ان تتناسب مع النموذج التنظيمي والمؤسسة التي سوف تستخدم هذه الاستراتيجية .ان هذه الاستراتيجية تجيب على الاسئلة العملية المتعلقة بمقدار مركزية او لا مركزية سلطة اتخاذ القرار الذي يجب ان يسود في المنظمة ، ماهي انواع التقسيمات الادارية الاكثر ملائمة وكيف يمكن تصميم وتحديد الوظائف الاستشارية في المنظمة فمن الطبيعي ان يتم وضع الهياكل التنظيمية التي تحدد ادوار النظام وعلاقات هذه الادوار التي تساعد الافراد في تحقيق الاهداف .v  الأفراد : يمكن ان يكون هناك عدد من الاستراتيجيات الرئيسية في مجال الموارد البشرية وعلاقاتها . ان مثل هذه الاستراتيجيات تتعلق بموضوعات مثل العلاقات مع نقابات العمال ، تعويضات العاملين ، الاختيار والتعيين ، التدريب ، التقييم ، بالاضافة الى مجالات خاصة مثل اغناء الوظيفة .v  العلاقات العامة : يصعب ان تكون الاستراتيجيات في هذا المجال مستقلة بل يجب ان تدعم جهودا واستراتيجيات رئيسية اخرى . يجب ان توضع استراتيجيات العلاقات العامة في ضوء نوع عمل المنظمة ودرجة قربها من الجمهور ومدى سياستها للقوانين الحكومية .v  السلع او الخدمات ( الانتاج) : توجد المنظمات لتقديم السلع او الخدمات . ان الارباح التي يمكن تحقيقها مجرد مقياس واحد – على الرغم من اهميته – عن كيفية خدمة المنظمة لعملائها . ان السلع او الخدمات الجديدة التي تقدمها المنظمة تقرر اكثر من اي عامل اخر ما هي هذه المنظمة او ماذا ستكون . ان الاسئلة التي يمكن اثارتها في هذا المجال يمكن تلخيصها فيما يلي :-       ما هو عملنا ؟
-       من هم عملاؤنا؟-       كم سيشتري عملاؤنا وبأي سعر  ؟-       هل ترغب في ان تكون روادا لهذه السلعة ؟-       هل ترغب في تطوير سلعنا الخاصة الجديدة ؟-       ما هي المزايا التي نحققها عند تلبية حاجات عميلنا ؟-       كيف سيكون رد فعلنا للمنافسة الموجودة وتلك الكامنة ؟-       الى اي مدى يمكن ان نستمر في تلبية حاجات عميلنا ؟-       ما هي الارباح التي نتوقعها ؟-       اي شكل يجب ان تأخذه استراتيجيتنا ؟v  التسويق : يتم تصميم استراتيجيات التسويق لترشد المديرين لتوفير السلع او الخدمات للعملاء وتشجيعهم على شرائها . ان استراتيجيات التسويق ذات علاقة قوية باستراتيجيات السلعة . يجب ان تكون بينها علاقة متبادلة وتدعم بعضها البعض .والاسئلة التالية تعمل كتوجيهات عند انشاء استراتيجية التسويق :*اين يوجد عملاؤنا ولماذا يشترون ؟*كيف يشتري عملاؤنا؟*كيف نبيع بشكل افضل؟*هل لدينا شيء نعرضه لا يتوفر للمنافسين ؟*هل ترغب في اتخاذ خطوات قانونية لاضعاف المنافسة ؟*هل نحتاج الى خدمات داعمة  وهل نستطيع تقديمها ؟*ما هي افضل استراتيجية تسعير وافضل سياسة لعملنا ؟ 2/ ناقش التخطيط المرحلي مع إجراء مقارنة بينه وبين التخطيط الاستراتيجي . 

التخطيط المرحلي : - هو تخطيط قصير الاجل يركز على العمليات الجارية في مختلف اجزاء المنظمة كما يهتم بتفاصيل محددة وقصيرة الاجل . ويمكن تعريف الاجل القصير بأنه الفترة التي تمتد للمستقبل لمدة سنة واحدة او اقل ويستعمل المديرون التخطيط المرحلي ليحددوا ماذا يجب ان تفعل الاجزاء المختلفة في المنظمة من اجل المنظمة كي تحقق نجاحا خلال مدة سنة او اقل في المستقبل ويتم تطوير الخطط المرحلية للمنظمة في مجالات الانتاج ، التسويق، الافراد ، التمويل ، وتسهيلات المصنع .

المقارنة بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط المرحلي : -

يجب على المديرين في سعيهم لتنفيذ نظم تخطيط ناجحة في المنظمة ان يدركوا عدد من الاختلافات الاساسية بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط المرحلي اولها ان التخطيط الاستراتيجي يتم وضعه عادة من قبل الادارة العليا في حين ان التخطيط المرحلي يتم وضعه من قبل الادارة الدنيا .

ثانياً : ان جمعالحقائق التي تعتمد عليها الخطط الاستراتيجية هي في العادة اكثر صعوبة من جمع الحقائق التي تعتمد عليها الخطط المرحلية .

ثالثا: مقدار التفصيل في الخطط النهائية : بما ان الخطط الاستراتيجية تعتمد اساسا على التنبؤ بالمستقبل في حين تعتمد الخطط المرحلية على ظروف معروفة توجد داخل المنظمة . لذلك تعتبر الخطط الاستراتيجية بشكل عام تكون اقل تفصيلا من الخطط المرحلية .

وأخيراً : فإن التخطيط الاستراتيجي يركز على الاجل الطويل في حين يركز التخطيط المرحلي على الاجل القصير فان الخطط الاستراتيجية تغطي فترة طويلة نسبيا من الوقت .

الإدارة الإستراتيجية

 عملية وضع الاستراتيجية لابد وان تصبح عملية مستمرة ومنتظمة ولا بد ان يكون لها خيط مشترك يمر من خلال نشاطاتها المتعددة لكي تكلل بالنجاح والا فقد تفقد وحدة الاعمال الاستراتيجية وضعها في السوق ، ناقش .

 من تعيينات الماجستير - مادة الإدارة الإسترتيجية

من المشاكل التي تواجه مفهوم الإدارة الاستراتيجية عدم وجود اتفاق حول النموذج الأمثل لوضع الاستراتيجيات. والواقع أن دراسة الكتابات في هذا المجال توضح وجود ثلاثة نماذج أساسية لوضع الاستراتيجيات:

§   النموذج الخطي: وفقاً لهذا النموذج فإن الاستراتيجية تتضمن تحديد بعض الأهداف الأساسية طويلة الأجل للمشروع, وقيام الإدارة بتبني بعض التصرفات والأعمال, والقيام بتخصيص الموارد المتاحة لها لتحقيق هذه الأهداف. ومن هذا المنطلق فإن الاتجاه الخطي لتكوين الاستراتيجيات يعني قيام الإدارة العليا بوضع الأهداف, ثم القيام باتخاذ القرارات ووضع الخطط كوسيلة لتحقيق هذه الأهداف.وفي ظل هذا المفهوم فإن عملية اتخاذ القرارات ينظر إليها على أنها عملية تحليلية تتصف بالانتظامية والتي تتضمن اختيار تصرف واحد من بين بدائل التصرفات المتاحة, والعمل على وضع هذا التصرف موضع التنفيذ الفعلي بطريقة عقلانية ورشيدة والتي يحكمها عامل الربح. والواقع أن الافتراضات الأساسية التي يقوم عليها هذا النموذج هي التي جعلت استخدام هذا النموذج في إعداد ووضع الاستراتيجيات داخل المنظمة استخداماً محدوداً, وتتمثل هذه الافتراضات في أربعة افتراضات أساسية وهي:

أ‌-  افتراض أن البيئة يمكن التنبؤ بها وبالتغيير الممكن حدوثه فيها, أو بأن تأثير البيئة على استراتيجيات المنظمة هو تأثير محدود. ومن هنا فإن الخطط التي يتم وضعها في زمن معين يمكن تطبيقها مع تعديل محدود جداً خلال العمر المتوقع للخطة.

ب‌- أن إنجاز الأهداف التي تضعها المنظمة هو الشغل الشاغل لكل الأفراد الذين يعملون بالمنظمة. فالأهداف يتم شرحها وتقديمها إلى الأفراد في المستويات الإدارية الدنيا وأن ذلك يؤدي إلى قبولها من جانبهم والعمل على تحقيقها.

ت‌- إن حلقة الوصل الأساسية بين المنظمة وبيئتها هي مجموعة المستهلكين الذين تحاول المنظمة خدمتهم. فأهداف المنظمة يمكن تحقيقها إذا ما تم تعديل المنتج أو الخدمة أو تعديل في الأسواق التي تتعامل فيها المنظمة بحيث تضمن خدمة المستهلك وإشباع حاجاته.

ث‌- افتراض أن متخذي القرارات داخل المنظمة يتسمون بالرشد ومن هنا فإنهم يتبعون إطاراً تحليلياً ومنطقياً في تنمية البدائل وفي اختيار البديل الأفضل. ولعل هذا الافتراض يهمل تكلفة المعلومات والحصول عليها, كما يهمل قدرة الإداري على التعامل مع حجم المعلومات الهائل الذي يواجه أمامه عند اتخاذه للقرار.

§   النموذج التكيفي: يعد النموذج التكيفي نتاجاً طبيعياً لتبسيط الأمور من خلال تلك الافتراضات التي يعتمد عليها النموذج الخطي. وعلى هذا فإن النموذج التكيفي يفترض وجود علاقة أكثر تعقيداً بين المنظمة والبيئة التي تعمل بها. ويتفق أصحاب النموذج التكيفي على رؤية الاستراتيجية بأنها محاولة لإيجاد درجة من التماثل بين موارد ومهارات المنظمة وبين الفرص والمخاطر التي تواجهها المنظمة في بيئة أعمالها, وبين أغراض المنظمة والتي تسعى إلى تحقيقها. ووفقاً لذلك فإن عملية متابعة البيئة عن قرب, وبصورة مستمرة, وتنمية الاستراتيجيات التي تواجه أي تغيير في هذه البيئة أو لمواجهة أي تغير محتمل فيها هو الذي يجعل العملية مستمرة. والواقع أن وجهة نظر النموذج التكيفي للتخطيط الاستراتيجي إنا أن تكون وجهة نظر تأثيرية أو وجهة نظر رد الفعل. ووفقاً لوجهة النظر الأولى فهي ترى أن المنظمة يجب أن تعمل بحيث تؤثر مسبقاً في أي تغيير يمكن أن يحدث في البيئة. فهي أحد المدخلات التي يمكن أن يوجه نمط التغيير في البيئة. أما وجهة النظر الثانية فهي ترى بأن المنظمة تنتظر حدوث التغيير في البيئة ثم تقوم ببناء استراتيجيات لمواجهة هذا التغيير كنوع من رد الفعل للبيئة. إن هذا النموذج يقوم على مجموعة من الافتراضات:

أ‌-  إن أهم الافتراضات التي يقوم عليها النموذج التكيفي هو أن البيئة هي السبب الرئيس في أي تصرف من تصرفات المنظمة. فلا بد من وجود متابعة لصيقة للبيئة, والاستجابة لأي تغيرات يمكن أن تحدث بها من خلال التعديل الدائم والمستمر في استراتيجيات المنظمة. ولا يوجد أي وقت بين تحليل البيئة وتكوين وتنفيذ استراتيجيات المنظمة كما يفترض النموذج الخطي.

ب‌- أن البيئة التي ينظر إليها النموذج التكيفي هي بيئة أكثر اتساعاً وأكثر عمقاً. فبينما ينظر النموذج الخطي إلى المستهلكين باعتبارهم أهم العوامل البيئية في تكوين الاستراتيجيات فإن النموذج التكيفي يأخذ أطرافاً أخرى مثل المنافسون, والاتجاهات البيئية الأخرى كعنصر أساس في بناء الاستراتيجيات. فمثلاً تعتبر حصة المنظمة في السوق وطبيعة مزيج المنتجات الذي تقدمه المنظمة والتغطية الجغرافية للأسواق والمزايا التنافسية التي تتمتع بها المنظمة هي أيضاً عناصر هامة في النموذج التكيفي عند وضع استراتيجيات المنظمة.

ت‌- إن التغيرات التي تحدث في استراتيجيات المنظمة هي رد فعل للتغيرات التي تحدث داخل مجموعات الأفراد ذوي المصلحة أو المخاطرة مع المنظمة. وينظر إلى هذه المجموعات على أنها تحالفات مؤقتة تحكمها وجود مصلحة واحدة أو مواجهة مخاطر واحدة مع المنظمة. فأي تغيير في دوافع هذه التحالفات, أو في تكوينها ذاته يؤدي دائماً إلى تغيير في استراتيجية المنظمة, ولكن قدر التغيير يتوقف على قوة المساومة التي تتمتع بها المجموعة المتحالفة.

ث‌- إن الإداريين داخل المنظمة يتمتعون بقدر من الرشد المحدود. ففي الواقع العملي يفترض النموذج التكيفي بأن الإداري لا يستطيع أن يتفهم ويستوعب كل المعلومات, والاحتمالات, والبدائل المتاحة أمامه كما يفترض النموذج الخطي. ولكن بدلاً من ذلك فإن الإداري يقوم بوضع نموذج يبسط من واقع التطبيق ثم يتعامل مع هذا النموذج عندما يقوم باتخاذه للقرارات. ومعنى ذلك أن درجة الرشد في القرار ليست مطلقة ولكنها محدودة بقدرة الإداري على التعامل مع المعلومات ومن ثم فهي أمر نسبي يختلف من إداري لآخر.

§   النموذج التفسيري: يحاول النموذج التفسيري أن يعطي بعداً أكثر عمقاً للنموذج التكيفي من خلال الاستعانة بالمفاهيم والكتابات التي توجد في ميدان حضارة المنظمة, أو في ميدان الإدارة الرمزية. فمن خلال استخدام الاستعارة والعبارات المجازية, أو من خلال استعمال الرموز, أو من خلال استخدام مفهوم الإطار الفكري المرجعي, يمكن لمن يضع الإستراتيجيات في المنظمة أن يؤثر على تكوين اتجاهات إيجابية للذين يساهمون في بناء أو تنفيذ الاستراتيجيات وذلك لتحقيق النتائج التي ترغب المنظمة في الوصول إليها. والواقع ووفقاً لهذا النموذج فإن دور الإداري في الإدارة العليا هو عبارة عن تصنيف المعلومات البيئية إلى مجموعات محدودة ( كالبيئة الاجتماعية, أو الفنية, أو السياسية..الخ, ونقل هذه المعلومات إلى الإداريين في المستويات الأدنى والذين يحددون الأهمية النسبية لكل مجموعة وفقاً لأغراض ورسالة المنظمة وأهدافها. فالدور الرئيس لرجال الإدارة العليا وفقاً لهذا النموذج هو قيامهم بتنقيح وتنقية المعلومات وتصنيفها والاستمرار في ذلك حتى تتم عملية وضع الاستراتيجيات الخاصة بالمنظمة. والواقع أن هذا النموذج مثله مثل بقية النماذج يقوم على مجموعة من الافتراضات الأساسية والتي قد تتخذ كذريعة لهؤلاء الذين ينادون باستحالة التخطيط الاستراتيجي, وهذه الافتراضات هي:

أ‌-  أن المنظمة والبيئة تحتوي على العديد من المتغيرات المعقدة بصورة تجعل الواقع التنظيمي غير متواتر أو غير متجانس. فبدون وجود الأطراف التي تعمل على تفسير معنى هذه المتغيرات فإنها تعد مصفوفة لا معنى لها على الإطلاق. ومعنى ذلك أنه يستحيل على فرد واحد أن يدرك ويعي كل المعلومات التنظيمية والبيئية. ومن ثم فإن الجميع لابد وأن يشارك في تفسير معنى هذه المعلومات وتنقيحها بصورة تمكن من استخدامها في وضع الاستراتيجيات.

ب‌- أن الدافعية – وليست المعلومات – هي الحافز الرئيس والمفتاح الحقيقي في نجاح مفهوم الإدارة الإستراتيجية. والواقع أن هذا الافتراض هو افتراض خطير لأنه يقود بعض الأفراد إلى الاعتقاد بأن المنظمة يمكن أن تنجح من دون المعلومات إذا توافرت الدافعية للأداء. ولا يوجد من يجادل حول أهمية الدافعية في كل الأنشطة وفي تأثيرها على أداء الأفراد. ولكن لا يمكن القول أبداً بأن الدافعية والمعلومات معاً هما شيئان لازمان لنجاح المنظمة.

ت‌- أن نشاط وضع الاستراتيجية هو نشاط يخص كل الأطراف العاملة بالمنظمة وليس رجال الإدارة العليا وحدهم. فتفسير معنى المعلومات البيئية هي وظيفة كل فرد يعمل في المنظمة. فمثلاً قد تعتمد المنظمة على رجال بيع في تفسير الاتجاهات الخاصة بالمبيعات. والأفراد العاملون على الآلات قد يسألون عن تقديم تفسيرا لعدم تماشي أداء الآلات مع الأداء المتوقع. ومثل هذه التفسيرات تقدم احتمالات لأي تصرف في الفترة المقبلة.