كيف يؤثر الموظفون أصحاب الأداء الضعيف على زملائهم في العمل

كل شركة لديها موظفيها الضعفاء أو السيئون الذين يقوضون جهود زملائهم في العمل من خلال اللامبالاة أو عدم الكفاءة أو السلوك غير المتمدن أو الهمجي. و بدلًا من اجبار الموظف ضعيف الأداء على ترك العمل، يمكن لأصحاب العمل نقله من وظيفة لأخرى، أو ببساطة تجاهل الوضع. دون التحقق من سلوكهم، يصبح الموظفون الضعفاء أو السيئين بسرعة بمثابة استنزاف لميزانيات الشركة، ومعنويات زملاء العمل ووقت المشرفين - مما يجعل تكلفة إبقائهم في المكان مرتفعة للغاية.
انخفاض الإنتاجية (Diminished Productivity)
إن ترك الفاسدين و شأنهم يقلل الإنتاجية، فالتفاعلات السلبية لها تأثير أكبر على الأشخاص من التأثيرات الإيجابية. و لقد أنشأ الباحثون الاجتماعيون رابطًا بين ضعف الإنتاجية والتعرض لسلوكيات العمل غير الملائمة، مثل الركود أو عدم الاحترام أو التعبير عن مواقف كئيبة و متشائمة. حتى إدراج أحد زملاء العمل من هذا القبيل يمكن أن يكون كافيًا لخفض الإنتاجية الإجمالية للفريق بنسبة 30 أو 40%، حسبما ذكرت "وول ستريت جورنال" في مارس 2013.
ارتفاع معدل الدوران (High Turnover)
المنظمات التي لا تعترض على الموظفين ذوي الأداء الضعيف تخاطر أيضًا بفقد ألمع نجومها و أفضل موظفيها. فعندما يرى الموظفين ذوي الأداء الأفضل أنه يتم التسامح مع الرداءة و أن هناك توافق مع الأداء المتوسط، فمن المحتمل أن تتسارع معدلات دوران الموظفين، وفقًا لفرانسي دالتون، استشاري مهني أجرى مقابلة لمجلة "HR Magazine". ومع ذلك، فمن المرجح أن يبقى الموظفون ذوي الأداء الضعيف و المنخفضو الكفاءة في مناصبهم، لأنهم يدركون أن لا أحد سيحاسبهم. و ذلك لأن الشركات التي تعاني من سوء أداء الموظفين أقل ميلا إلى العمل بشكل جيد من الشركة التي تستبعد مثل هؤلاء العمال.
انخفاض الروح المعنوية (Lower Morale)
الموظفون ذو الأداء الضعيف يسحبون و يقللون الروح المعنوية. فالموظفون غير المهتمين بوظائفهم بعد الآن سيشجعون زملاء العمل على التشكيك في هدفهم، كما تشير دراسة استقصائية أجريت في نوفمبر 2012 لكبار المسئولين الماليين من قبل شركة روبرت هاف انترناشيونال للتوظيف. على سبيل المثال، اعتقد 95 % من المديرين الماليين أن قرار التوظيف السيئ على الأقل "إلى حد ما" أثر على معنويات فريقهم. وافق 35 % من المديرين الماليين أيضًا على أن التعيين السيئ قد أثر بشكل كبير على الروح المعنوية.
السيطرة على الإجهاد و التعامل مع الضغوط (Management Stress)
يعد التعامل مع ذوي الأداء الضعيف أمر مرهق للمديرين، أيضًا. قد تدفع الميزانيات الهزيلة المشرفين إلى إعطاء العامل مهام أقل تطلبًا، أو محاولة إقناعه بتحسين أدائه. بشكل عام ، قدّر المشرفون المشاركون في استطلاع روبرت هاف أنهم قضوا حوالي 17 ساعة في الأسبوع - أو يوم عمل كامل واحد - في إدارة الموظفين الفقراء ، الذين يحتاجون إلى مزيد من الإشراف. ومع ذلك ، فإن هذه المشكلات تصرف فقط المديرين عن العمليات اليومية ، والتي تجبر زملاء العمل سد الفراغ و تحسين الوضع عن طريق القيام بشيء لم يفعله أو لم ينجزه الشخص الآخر.
المصدر:
منتدى الموارد البشرية

كيف يبني القادة منظمات عظيمة...

 إذا كنت تشك في قوة القيادة، فقم بإلقاء نظرة على المنظمات من حولك - تلك الناجحة وتلك التي فشلت. في بعض الأحيان تكون القوى الخارجية عاملاً، لكن في بعض الأحيان يكون جانب من جوانب القيادة هو جوهر نتائج الشركة.
يكون للخيارات التي تقوم بها كل يوم كقائد تأثير هائل على مصير شركتك - وأولئك الذين يعملون لصالح الشركة، والذين تخدمهم. إليك دليل يمكن أن يساعدك في الاطلاع على الخيارات التي تقوم بها الآن وتلك التي ستواجهها في المستقبل:
الخيارات التي تبني الشركات الكبرى 

1. القيادة من الداخل (Lead from within). أؤمن بهذا المبدأ لدرجة أنني اخترته كاسم لشركتي الإستشارية. خلال فترة 30 عامًا من عملي مع المديرين التنفيذيين و القادة، لا تزال هذه هي الرسالة الأكثر أهمية التي أنقلها.

يأخذ الأشخاص العظة من القائد، لذا تأكد من أن قيادتك تتركز على غرض واضح ونزاهة وأنك تضرب مثالاً تريد أن يحاكيه الآخرون. يجب على كل قائد أن يتعلم أولاً أن يكون رائعًا في بالفطرة.

1. خلق رؤية مقنعة وجذابة (Create a compelling vision). الشركات الكبرى لديها قادة يعرفون إلى أين تتجه الشركة، ويقومون بتوصيل رؤية قوية وتوجيه مفيد، و يسمحون للآخرين بأن يكونوا جزءًا من شيء أكبر من أنفسهم.
2. تحديد خطة واضحة وأهداف قابلة للتحقيق (Identify a clear plan and achievable goals). لديك خطة استراتيجية من شأنها توجيه النمو و إظهار أين وكيف وماذا تخطط الشركة لتحقيقه. ثم ترجم هذه الخطة الإستراتيجية إلى عمل عن طريق تحديد أهداف واضحة وقابلة للتحقيق وقابلة للقياس. فالخطة بدون أهداف بمثابة حلم.
3. تشجيع تمكين الفريق (Encourage team empowerment). يريد الناس أن يكونوا جزءًا من فريق لديه سلطات واسعة، عندما يتم محاذاة القادة مع بعضهم البعض والتواصل بشكل جيد، يتأهل الأفراد ويريدون النجاح. يقدم القادة العظماء إطارًا استراتيجيًا ويحددون الأهداف ويتأكدون من توفر الموارد، ثم يسمحون لفرقهم بتصميم نجاحهم. عندما يشعر الموظفون أنهم يمتلكون عملهم، فإنهم يأخذونه على محمل الجد، لأن عملهم يصبح انعكاسا لأنفسهم.
4. بذل قصارى جهدك للقيام بالعمل (Put your heart and soul into it). فالقادة رائعون ليس بسبب قوتهم، ولكن بسبب قدرتهم على الإلهام، ويعرف أفضل القادة أن بناء شركة عظيمة لا يتعلق بمجرد ما تنجزه ولكن ما يمكنك تمكين الآخرين من تحقيقه. فالقادة العظماء لا يخططون لأن يكونوا قادة، لقد انطلقوا لإحداث تغيير.

الخيارات التي تدمر الشركات الكبرى

1. عدم التواصل (Don’t communicate). عندما تحجب المعلومات، فأنت تخبر فريقك أساسًا أنك لا تعتقد أنهم قادرين على التعامل مع الحقيقة. لذا، تواصل دائمًا بصراحة وبصدق. فموظفيك معك و الى جانبك، لذا اسمح لهم بأن يكونوا جزءًا من المحادثة.
2. عدم الثقة بموظفيك (Be untrusting and untrustworthy). عدم الثقة - في كلا الاتجاهين - يمكن أن يفسد بسرعة أي علاقة أو مؤسسة و يؤدي بها إلى الفشل. فعندما تفشل في الوثوق بفريقك، وتفشل في إظهار أنه يمكنهم الوثوق بك، فإنك تخلق عقبة كبيرة
3. اظهار الإزدراء و عدم الإحترام (Display disrespect). مثل الثقة، فالاحترام هو طريق ذو اتجاهين. يفشل العديد من القادة الذين يركزون على ان يتم احترامهم في إدراك الحاجة إلى كسب هذا الاحترام أو إظهار الاحترام للآخرين. فالاحترام هو أهم شيء يمكنك تقديمه لفريقك - لكل عضو، في كل دور، من أعلى مخطط المؤسسة إلى الأسفل.
4. السماح للتوقعات بأن تظل غير محددة (Allow expectations to remain undefined). يتم تعريف الشركات الكبرى بفهم كل شخص لدوره ومكانته في الصورة الكبيرة. يريد الناس معرفة ما هم مسئولون عنه وكيف يتم تقييمهم. إذا فشلت ثقافة شركتك في مكافأة النجاح أو حتى تحديده بوضوح، فسوف يركز الأشخاص بشكل أقل على كيفية إنجاز الأمور والقلق أكثر بشأن ما يجب القيام به.
5. إعاقة و كبح الإستقلال (Hinder autonomy). لن يبقى الموظفون العظيمون حيث لا يتمتعون بحرية التعبير والتميز والمشاركة. يجب أن يكون الناس أحرارًا من أجل الإبداع والابتكار والنمو.

القيادة من الداخل: أينما كان الآن ، يمكن بناء مؤسستك أو تدميرها - ويبدأ معك. كل ما يحدث في الداخل لديه وسيلة للإنعكاس و التعبير في الخارج.
المصدر:
منتدى الموارد البشرية

الاختلافات الرئيسية بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي

 هل تعمل خطتك الاستراتيجية أيضًا كخطتك التشغيلية ؟ 
هذه مشكلة - لكن كلاهما ضروري إذا كنت ترغب في تحقيق أهدافك.
التخطيط الاستراتيجي مقابل التخطيط التشغيلي (Strategic planning vs. Operational planning)
هل هم نفس الشيء؟ إذا لم يكن كذلك، فما الفرق؟ هل تحتاج كلاهما؟ نسمع هذه الأنواع من الأسئلة في كثير من الأحيان. بالمختصر:
تحدد الخطة الاستراتيجية مهمتك ورؤيتك وأهدافك عالية المستوى خلال السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة. كما تأخذ في الاعتبار كيفية قياس هذه الأهداف والمشاريع الرئيسية التي تقوم بها لتحقيق تلك الأهداف.
تمثل الخطة التشغيلية (المعروفة أيضًا باسم خطة العمل) الخطوط العريضة لما ستركز عليه إدارتك في المستقبل القريب – عادًة في العام المقبل.
ببساطة، تشارك خطتك الإستراتيجية رؤيتك للمستقبل، بينما تحدد خطتك التشغيلية كيف ستصل إلى هناك على أساس يومي أو أسبوعي.
يصف كلا المفهومين خطط شركتك للمستقبل، ولكن في سياقات مختلفة. فيما يلي ، قمنا بإدراج خمسة اختلافات رئيسية بينهما والتي يمكنك استخدامها كنقاط إرشادية للتأكد من أنك تستخدم هذين المفهومين بالطريقة الصحيحة.
الإختلافات الرئيسية الخمسة بين التخطيط التشغيلي و التخطيط الاستراتيجي

1. الفترة الزمنية (Time Period)

تحدد خطتك الإستراتيجية الأهداف طويلة الأجل للأعوام الثلاثة إلى الخمسة القادمة. أمّا ما ستفعله لتحقيق هذه الأهداف على المدى القصير (عادةً ما يكون العام المالي القادم) محدد و موضح في خطتك التشغيلية.

1. التركيز على الهدف (Goal Focus)

الهدف من خطتك الاستراتيجية هو تحديد رؤية الشركة على المدى الطويل وكيف يجب أن تعمل جميع الإدارات معًا لتحقيقها.
الهدف من خطتك التشغيلية لا يركز على الشركة، بل يركز على القسم أو الإدارة. يمكن أن يكون هناك تداخل بين الإدارات أو الأقسام، لكن هذا هو الاستثناء وليس القاعدة. و قد تتطلب الأقسام أو الإدارات الكبيرة خطط تشغيلية متعددة.

1. خطة الجيل (Plan Generation)

إن فريق القيادة الرفيع المستوى في مؤسستك - الفريق التنفيذي أو مجلس المدينة، على سبيل المثال - مسئول عن وضع الخطة الإستراتيجية. بمجرد إنشائها، سيتم دفع الخطة الاستراتيجية إلى الأمام بواسطة فرق متعددة الوظائف تعمل معًا لضمان نجاح الاستراتيجية.
و يجب أن يكون لكل قسم قائد أو فريق من القادة المسئولين عن وضع خطتهم التشغيلية. و على الرغم من أن كل خطة تشغيلية مصممة لإدارة واحدة، فإن تنفيذها الناجح سيؤدي إلى نجاح المؤسسة ككل. على سبيل المثال، لدى فريق التسويق الخاص بك مجموعة من الأنشطة التي يستخدمونها لزيادة ظهورهم. يجب أن تترجم هذه الأنشطة إلى المزيد من فرص المبيعات وإيرادات المنظمة في النهاية (يمكن أن يكون كلاهما أهدافًا في خطتك الاستراتيجية).

1. الميزانية (Budget)

تأتي ميزانية خطتك الاستراتيجية من ميزانيتك الاستراتيجية، و ليس من ميزانيتك التشغيلية. قد تقوم مؤسستك بتنفيذ ميزانية تنفيذية تقوم بربط جزء من ميزانيتك مباشرًة بمشروعاتك أو مبادراتك الاستراتيجية. و هذا نهج مختلف عن وضع ميزانية مقابل كل قسم من أقسامك أو إدارتك.
و تأتي ميزانية خطتك التشغيلية من الميزانية السنوية لإدارتك. إذا كانت هناك حاجة لخفض ميزانية القسم السنوية، ففكر في العناصر التي لا تتوافق مع خطتك الاستراتيجية و خفضها أولًا. على سبيل المثال، إذا حددت خطتك الإسترتيجية هدفًا تسويقيًا يتمثل في تأسيس حضور قوي عبر الإنترنت،فيجب أن تتلقى ميزانية المعض التجاري الخاصة بك تخفيضات في الميزانية قبل كتابة المدونة.

1. إعداد التقارير (Reporting)

عندما تقوم باعداد التقارير عن خطتك الإستراتيجية (عادًة كل سنة وربع سنة)، فإن لجنة التخطيط الاستراتيجي أو الفريق التنفيذي لديك يريد أن ينظر في كيفية أداء شركتك وفقًا للإجراءات التي تختارها. و اعتمادًا على الاجتماع، يجب أن تظل هذه المناقشات عالية المستوى إلى حد ما حتى لا تتورط في التفاصيل.
من ناحية أخرى، تحدد تقاريرك التشغيلية المئات من المشاريع أو المهام التي يعمل عليها الأشخاص في القسم. و تعطي اجتماعات التقارير التشغيلية الشهرية القيادة - وبقية الإدارة - إشارة إلى حالة كل مشروع.
بخلاف تقاريرك الاستراتيجية، يمكن أن تكون تحديثات المشاريع التشغيلية قصصية أو نوعية (لأنه من الصعب غالبًا تحديد الإجراءات التي لا ترتبط بالتدابير و المقاييس). و تحتوي بعض المؤسسات على تعليق نصي قيد التشغيل إما في حقل Excel أو مستند Word. يتم تحديث هذا التعليق أسبوعيًا أو شهريًا، حتى لو لم تكن هناك تدابير مباشرة لهذا الجزء من الخطة التشغيلية.
فهم التخطيط الاستراتيجي مقابل التخطيط التشغيلي لا يعني أنك تختار بينهما! 
لتكون شركة تركز على الاستراتيجية، فأنت بحاجة إلى خطة استراتيجية وخطط تشغيلية للإدارات. إذا كنت تتنهد وتفكر، "عظيم، شيء آخر يجب أن أبدأ به "، توقف! فمعظم الإدارات لديها شكل من أشكال خطط العمل التشغيلية بالفعل. لذلك لا يجب أن تبدأ من نقطة الصفر؛ ما عليك سوى وضع خطتك الحالية في إطار أو تنسيق يساعدك على الأداء بمستوى أعلى.
وبالمثل، إذا لم يكن لدى شركتك خطة إستراتيجية شاملة تمامًا، فقد قمنا بتغطيتها. بحلول الوقت الذي تملأ فيه مجموعة الأدوات المجانية هذه (toolkit)، سيكون لديك جدول أعمال للتغيير جاهزًا وخريطة استراتيجية تم إنشاؤها - مع استكمال أهدافك ذات الأولوية العليا.
المصدر:
منتدى الموارد البشرية

ثقافة مكان العمل: ما هي، و لماذا تعتبر مهمة، و كيف يمكن تحديدها

الثقافة التنظيمية هي اسلوب و شخصية مؤسستك. فهي ما يجعل عملك مميزًا و فريدًا، حيث أنها تعبر عن مجموعة قيمه، و تقاليده، و معتقداته، و تفاعلاته، و سلوكياته، و توجهاته.
تجذب ثقافة مكان العمل الإيجابية المواهب وتحفز المشاركة وتؤثر على السعادة والرضا وتؤثر على الأداء. و تتأثر شخصية عملك بكل شيء، القيادة والإدارة وممارسات مكان العمل والسياسات والأفراد و تؤثر الثقافة بشكل كبير و ملحوظ.
و أكبر خطأ ارتكبته المنظمات هو ترك شكل ثقافة مكان العمل بشكل طبيعي دون تحديد ما تريد أن يكون عليه ثقافة المكان أولاً.
لماذا تعتبر ثقافة مكان العمل مهمة
تعد الثقافة بنفس أهمية استراتيجية عملك لأنها إما تقوي أو تقوض أهدافك. فالثقافة الإيجابية مهمة، خاصًة لأنها:

• تجذب المواهب: يقييم المرشحين للوظيفة مؤسستك و مناخها. و تجذب الثقافة القوية و الإيجابية و المحددة و المتصلة المواهب التي تناسبها.
• تدفع و تحفز المشاركة والاحتفاظ بالموظفين. تؤثر الثقافة على كيفية تفاعل الموظفين مع عملهم ومؤسستك.
• تؤثر على السعادة و الرضا: تشير الأبحاث إلى أن سعادة الموظفين ورضاهم ترتبط بالثقافة القوية في مكان العمل (المصدر: Deloitte).
• تؤثر على الأداء. المنظمات ذات الثقافات الأقوى تتفوق على منافسيها ماليًا و عادًة ما تكون أكثر نجاحًا بشكل عام.

ما الذي يؤثر على الثقافة في مكان العمل؟
الجواب القصير هو كل شيء. تلعب العديد من العوامل دورًا في تطوير ثقافة مكان العمل، بما في ذلك:
القيادة (Leadership)
الطريقة التي يتواصل بها قادتك ويتفاعلون مع الموظفين، وما نقلونه ويؤكدون عليه، ورؤيتهم للمستقبل، وما يحتفلون به ويقدرونه، وما يتوقعونه، والقصص التي يروونها، وكيف يتخذون القرارات، ومدى ثقتهم، والمعتقدات والتصورات التي يعززونها.
الإدارة (Management)
كيفية إدارة مؤسستك - أنظمتها وإجراءاتها وهيكلها وتسلسلها الهرمي وضوابطها وأهدافها. الدرجة التي يُمكّن بها المديرون الموظفين من اتخاذ القرارات، ودعمهم والتفاعل معهم، والعمل باستمرار.
ممارسات مكان العمل (Workplace Practices)
الممارسات المتعلقة بالتوظيف، و الاختيار، و التاهيل، و التعويضات والمزايا، و المكافآت والتقدير، و التدريب والتطوير، و التقدم الوظيفي / الترقية، و إدارة الأداء ، و برنامج العافية، والتوازن بين العمل والحياة (إجازة مدفوعة الأجر، الإجازة، إلخ)، وكذلك تقاليد مكان العمل.
السياسات والفلسفات (Policies and Philosophies)
سياسات التوظيف بما في ذلك، على سبيل المثال لا الحصر، الحضور، و الزي الرسمي، و القواعد السلوكية، والجدولة، بالإضافة إلى الفلسفات التنظيمية مثل التوظيف، والتعويض، و الدفع مقابل الأداء، والنقل الداخلي والترقية.
الأشخاص (People)
الأشخاص الذين توظفهم - شخصياتهم ومعتقداتهم وقيمهم ومهاراتهم وخبراتهم المتنوعة وسلوكياتهم اليومية. أنواع التفاعلات التي تحدث بين الموظفين (التعاونية مقابل المجابهه، الداعمة مقابل غير الداعمة، الاجتماعية مقابل الموجهه بالمهمة، إلخ).
المهمة، و الرؤية، و القيم (Mission, Vision, and Values)
وضوح المهمة والرؤية والقيم وما إذا كانت تعكس بصدق المعتقدات والفلسفات في مؤسستك، ومدى إلهامها لموظفيك، ومدى استقرار المهمة والرؤية والقيم والتواصل على نطاق واسع والتأكيد المستمر .
بيئة العمل (Work Environment)
الأشياء والتحف وغيرها من العلامات المادية في مكان عملك. يتضمن ذلك ما يضعه الأشخاص على مكاتبهم، وما الذي تعلقه المنظمة على جدرانها، وكيف تخصص المساحة والمكاتب، وكيف تبدو هذه المكاتب (اللون، والأثاث، وما إلى ذلك)، وكيف يتم استخدام المناطق المشتركة.
الإتصالات (Communications)
الطريقة التي يحدث بها التواصل في مكان عملك. و الأهم من ذلك، درجة و نوع و وتيرة التفاعل و الإتصال بين القادة و الموظفين، و بين المديريين و الموظفين، بما في ذلك مدى الشفافية في تبادل المعلومات واتخاذ القرارات.
تحديد ثقافة مكان عملك
معظمنا نترك ثقافة مكان العمل لدينا تتشكل بشكل طبيعي دون تحديد ما نريده، وهذا خطأ. فمثلا:

• نقوم بإنشاء سياسات وبرامج أماكن العمل استنادًا إلى ما يفعله أصحاب العمل الآخرون بغض النظر عمّا إذا كانت تناسب بيئة العمل لدينا أم لا.
• نقوم بتوظيف موظفين غير مناسبين.
• نتسامح مع أساليب الإدارة التي تهدد مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم.
• لا ننشئ وننقل مهمة ورؤية ومجموعة قيم واضحة وملهمة.
• بيئات العمل لدينا باهتة و غير مشرقة.
• نحن لا نفكر في كيفية تأثير تصرفاتنا اليومية (أو الخمول) كقادة في تشكيل ثقافتنا.

لهذه الأسباب، من المهم التراجع و تقييم و تحديد ثقافة مكان عملك - سواء ما تريده الآن أو ما تريد أن تكون عليه في المستقبل - وكيف تساهم كل هذه العوامل أو تبتعد عن ثقافتك المطلوبة.
رغم أنه قد يكون من الصعب للغاية تحديدها، إلا أن أدوات التقييم والمسوحات يمكن أن تساعدك في قياس ثقافتك. قد تكشف عن وجود فجوات بين الثقافة التي ترغب في تحقيقها وبين الثقافة التي لديك حاليًا.
بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمراقبة وفحص سلوك مكان العمل والاجتماعات والمناقشات والمقابلات أن تعرض مناخ عملك. الجزء المهم هو البدء في مكان ما وفتح حوار مع فريق قيادتك حول هذا الموضوع.
ضع في اعتبارك أن الثقافة هي دائمًا عمل مستمر و في تقدم. يمكن أن تتغير في المستقبل. لذا، اجعل الثقافة مهمة مثل استراتيجية عملك. من المهم للغاية عدم تجاهلها، و يعد تشكيلها أحد أهم مسئولياتك كقادة ومتخصصين في الموارد البشرية.

المصدر :
المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية